進入20世紀90年代後，金融業在國民經濟中的戰略地位已經得到了重新認識，金融電子化被列為國民經濟的基礎性建設項目，國家計劃委員會、國家科學技術委員會將金融電子化項目列入我國重點科技攻關項目。金融電子化受到了普遍的重視和支持。“八五”期間全國金融係統投入的電子化資金甚至超過了100億元。各金融機構都投入巨額資金發展自己的電子化。在這個階段，全國金融機構的電子係統開始表現出相對清晰並且一致的發展邏輯：從下到上分級建設，整合分支機構獨立、分散的業務係統，實現大範圍的“總對總”。簡單來說，這個過程可以分為“總分互聯”（金融機構區域間的係統互聯）和“行行互聯”（跨主體的係統互聯）。
為後續事業形成良好鋪墊的是，管理和領導更加科學化和具有前瞻性。為了加強對金融電子化事業的管理，中國人民銀行還成立了專門管理和領導我國金融電子化事業的機構——科技司以及隨後設立的支付結算司，並做了大量的組織與管理工作，提高了金融電子化管理和決策部門的技術素質。在此基礎上，製定了我國金融電子化發展的戰略設想，加強了對金融電子化的理論研究，為金融電子化向網絡化發展，進而實現全麵電子化創造了條件。
在這樣的背景下，跨部門的協作效應出現。“八五”期間，原電子部協同銀行、郵電等有關部委，推出了“金卡工程”等一些“金”字工程，以加速金融電子化和國民經濟信息化步伐。這些全國化、係統化的電子金融工程，極大地改善了全國的金融環境。而在此期間應運而生的中國銀聯，就是其中的一個重要組成部分。
案例：中國銀聯
中國銀聯是見證國內金融行業和信息技術產業融合演進的最有代表性的一個案例。它在很短時間內的迅速崛起，不失為中國金融電子化進程中最生動的一個注腳。
事起突然。2001年4月，我在招商銀行常務副行長的任上，受命組建意在實現銀行卡全國範圍內聯網通用的組織，即中國銀聯。
當時的情況是，分散在18個城市的銀行卡中心，雖然實現了所在城市內的銀行卡跨行使用，但也暴露出了一些弊端。一是聯網通用需要大量的資源投入，而金卡中心作為行政事業單位的組織形式，決定了它不可能最有效率地利用資源並通過商業模式實現良性循環；二是各地銀行卡中心獨立運作，互不聯通，各商業銀行自行發卡，互不受理，使得全國範圍內的聯網通用困難重重；三是各家銀行在發展受理商戶時無序競爭，對大商戶一哄而上，互不相讓，以致有些大商戶的櫃台上重複布放的機具多達5~8台，而許多中小商戶卻無人問津，銀行卡全國受理網絡難以形成。因此金卡工程在後期進展緩慢，有關各方麵參與熱情都不高。而從我國社會實際需要看，實現全國範圍的銀行卡聯網通用已經迫在眉睫。放眼國際支付領域，早在20世紀七八十年代，歐美發達國家就已經實現了信用卡跨國使用，維薩、萬事達、運通等國際信用卡公司已經鋪設了全球受理網絡。進入21世紀，經濟和消費快速增長的中國市場正是它們積極期待開發的下一個目標。
因此，在當時的中國人民銀行總行領導征詢我意見的那一刻，我已欣然領命。我腦中閃過兩個念想。一方麵，聯網通用的命題本身就是代表未來社會信息化發展大方向的事，以金融和IT的聯姻來大幅降低社會成本，這個事情完全可以做成，而且可以做得好；另一方麵，要做成這樣的事情必須突破現有體製、機製的局限，盡可能以商業化原則調動社會資源來滿足巨大的成本投入。
我的想法非常明確，唯有公司化方能擺脫現有機製的束縛，將這麼好的一個平台運作出生命和活力。在這樣的思路下，中國銀聯開始了它的追趕。
我們的首要任務，就是以最快的速度完成聯網通用，使國內的銀行卡實現跨行、跨地區的無障礙使用。因此，在2002年3月的中國銀聯成立大會上，我們就明確提出要早日實現銀行卡“一卡在手，走遍神州”，這也是我們的方向和目標。為此我們做了大量的工作，當務之急是和商業銀行的係統實現對接。
針對當時交易係統處理能力弱、成功率低的情況，銀聯立項僅僅兩年，就在2004年建成了具有自主知識產權的第一代銀行卡跨行交易清算係統，實現了全國銀行卡跨行交易集中處理。跨行交易成功率由銀聯成立以前不到50%連續提到90%以上，對推動銀行卡全國聯網通用發揮了重要作用。實現聯網通用後，接下來要解決銀行受理商戶不多的問題。當時全國受理銀行卡的商家隻有15萬戶，機具20多萬台，銀行卡年交易額占社會消費品零售總額的比例僅為2%。為此，2002年年底，銀聯設立了專司發展受理商戶的銀聯商務公司，與商業銀行一道，加大力度發展商戶和布放POS機具。10年下來，如今全國受理商戶已達400多萬戶，POS機具過千萬台。銀行卡交易額占社會消費品零售總額的比例已接近50%，趕上了發達國家的水平。