不久他們就發現，國產手機的核心技術不掌握在自己的手上，這是一個致命的大問題，他們判斷，隨著國外品牌手機大量進入國內，國產手機必然會經曆一場無序的競爭而逐漸沒落。這是一個很難挽回的大趨勢。慶春支行開始關注手機市場的動態，以敏銳地捕捉國產手機衰落的“拐點”，正如在火熱的盛夏捕捉報告秋天到來的第一枚落葉。果然在不到一年的時間裏，主營國產手機經銷業務的客戶的銷售數量和利潤開始下滑，尤其是贏利水平更是顯著下降，於是慶春支行就根據預先設立的方案開始逐步退出。因為是逐步退出，所以做得不動聲色。而在這個群體裏，也有一批主營合資品牌手機的客戶繼續保持著良好的發展態勢，使慶春支行的逐步退出，更顯得從容不迫，也未對整個支行的業務在短時間內造成較大影響。當慶春支行全身而退的時候，國產手機市場才出現嚴重滑坡，最後大概是5倍的下降幅度。
這是一個在應變中對客戶進行動態調整的經典案例，它的原則就是“銀行也能選擇客戶”。
選擇並不一定發生在客戶進入的初期。經濟界是一個瞬息萬變的世界，企業就像在大海中航行的船隻，沒有絕對和永恒的安全。不斷地梳理客戶信息，建立起一個能夠主動實施動態調整的客戶群體，是十分重要的機製。
任何事情都有兩麵性。我們剛剛說到過“有機發展”與“無機發展”的概念，這兩個概念並不是具有明顯優劣區別的對立概念，在杭州廣發的金融實踐中，它們恰恰是一對互補的概念。有機發展注重質的提高，而無機發展則贏得了量的拓展，量與質隻是評價事物的兩種標準下的產物。在建立客戶群的動態調整機製的時候，質的調整恰恰需要量的鋪墊，隻有具有一定的量，才能使銀行具有進行動態調整的空間。
這就像既要有先鋒隊，又要有基本群眾一樣，這才是合理的組織結構。
同樣，有了一定的客戶群體，就有了更多的比較樣本，也能更好地分散風險，也就是說，才可能擁有更大的容錯空間。
就單個客戶而言，銀行往往很難識別和判斷其所在行業的經營規律、財務特點和風險因素，然而當眾多客戶形成同質的客戶群體後，情況就會不一樣，就有了可比較的因素與差異性，也進而增強了對這一行業的宏觀把握能力。所以，如果能在同一行業或同一區域擁有相當數量的可類比企業，就有利於風險管理。
杭州廣發曾經對比過一個專業經營商貿流通業的特色支行和另一個非專業經營的支行，前者的客戶數是後者的兩倍，而後者2008年年末的貸款不良率是前者的兩倍。對比顯著地反映出同行業客戶集中後的有利因素：行業特征容易掌握、行業信息容易捕捉、風險信號容易及早發現、發現後的風險比較容易化解，總之，相比較而言，前者的風險可控性就會比較強。
所以金海騰說：“銀行在選擇客戶時要有戰略性的規劃。不能東放一槍，西打一棒，最後可能是什麼都做，但什麼都不深，什麼都不懂。”
富礦之富：成長性
中小企業是蘊藏著巨大經濟能量的群體，其數量占企業數量的絕大部分，對促進國民經濟發展、提供就業機會起到了舉足輕重的作用。據2008年年底的統計，中國已有中小企業4000多萬戶，占全國企業總數的99.5%，全國稅收的48%、國內生產總值的58%來自中小企業，全國進出口的62%、就業崗位中的75%由中小企業創造。
這一現象的背後，正是一條中國式的發展之路。
近幾年，隨著國內外經濟和金融形勢的變化，特別是金融海嘯之後，國家更加關注和鼓勵自主創業，對中小企業的支持力度也隨之加大。2009年9月，國務院發布了《進一步促進中小企業發展的若幹意見》，明確指出，“中小企業是我國國民經濟和社會發展的重要力量，促進中小企業發展，是保持國民經濟平穩較快發展的重要基礎，是關係民生和社會穩定的重大戰略任務”，並且有進一步的實質性動作出台。
一個更加有利於中小企業發展的良好環境正在形成。
中小企業的發展，恰恰說明了它們的“成長性”。而有“成長性”的產業領域，在杭州廣發看來，就是金融富礦。
2003年，浙江溫州有一個叫“中機國能”的中小企業，專門銷售從先進國家引進的成套發電設備。企業的中高層管理人員，絕大多數來自溫州的電力部門，從業經驗豐富，但是企業在初創期資產規模偏小，自有資金不足，擔保資源不夠，而且缺少成套設備的設計資質。然而，他們麵對的市場潛力巨大，貿易背景真實，核心層管理能力突出，市場的整合能力也堪稱強大。這樣的企業，在杭州廣發的眼光中有著“巨人基因”。杭州廣發國際業務部副總經理王祖康當時就一眼看破天機：“他們隻缺少兩樣東西，一是資金，二是利用金融的商務技術。”於是他就與溫州分行國際業務部總經理鄭曦一起來到這家企業，在深入交流之後，用非傳統的銀行授信手段為他們度身定做了一套方案，即用“自償性貿易鏈”的方法，給企業提供保函業務產品。短短幾年後，企業得到了快速發展。到2010年，他們在上海成立了一家新的企業，並成功收購了一家具有電力設計資質的設計院，從而完成了從單一的設備進口商轉型為集成套設計、設備引進和總承包為一體的產業鏈整合，並成功地將新的產品推廣到國外市場。這就是被開發出來的“富礦”。