戰略的執行需要不斷地深化、優化、係統化。
2000年年底，杭州廣發對前三年種的“芝麻”進行了全麵的分析，有些“芝麻”已經長大，有些“芝麻”還是沒有長大，甚至出現了成為爛“芝麻”的可能。無論從風險控製角度，還是從業務發展的效率角度考慮，這時都需要對這個客戶群體進行篩選，重新考量。於是，在總結前期實踐經驗的基礎上，杭州廣發細分客戶，正式推出了“GP貸款計劃”。
所謂GP，就是英文GrowingPoint的縮寫。“GP貸款計劃”，就是“中小企業成長貸款計劃”，將具有未來可持續成長性的優質中小企業，作為目標客戶有目的地培養。
如果形象點說，這一計劃就是改變原先廣種薄收的“種芝麻”方式，改為選取優質的“芝麻”基因來培養“大芝麻”。這是基因技術導發的“金融仿生學”。
具體的實施大概如下：對於GP客戶的標準分為定量指標和定性指標，定量指標的確定根據行業和市場環境的不同各有區別，但在定性指標上，杭州廣發研究出一套自己特有的評判體係。我們在前麵曾經提到，杭州廣發判斷優質客戶有四大標準：一個優秀的企業家、擁有共同的經營價值觀、未來的成功者、可以動態優化的三個維度，這時候就開始落到了實處，成為GP客戶的具體判斷標準。
這四個標準，有兩個半是非經濟的指標，或者可以時髦地稱為文化指標。杭州廣發的解釋是這樣的：在一家企業經營初期，法定代表人的思路和素質在很大程度上決定了企業能否獲得優於同行業同類型競爭對手的發展速度；而當企業進入了高速發展期後，這家企業能否保持良性快速成長，則往往取決於企業文化。杭州廣發也正是基於這個思路，將非經濟因素納入了對企業的考量標準之中。
GP貸款計劃推出的更大意義在於，杭州廣發已經將中小企業市場定位深化為可持續發展的具體操作。
從“種芝麻”到“GP計劃”，銀行的工作重點還是落在客戶的身上，落在具體對象的選定與培養上。但是，銀行內部如何整體控製，這又是係統論、信息論、控製論這“老三論”必然會提出的問題。這個問題提得對。
兩年後的2002年年底，杭州廣發進一步提出了“532信貸計劃”。
這是從1997年“種芝麻”經過五年多實踐後的一次經營結構的再設計。“532”是對10的分解，也就是說，其中的“5”是指貸款總量的50%，由中小企業組成，這是杭州廣發的基本客戶群，也是優質客戶的後備軍；其中的“3”，是指貸款總量的30%，包含兩塊，一塊是優質的住房按揭貸款，占15%，另一塊是GP客戶，也占15%；最後的“2”，是指貸款總量的20%，構成這一部分的客戶群體是優質的大型客戶，可以是由原先的中小企業轉化而來，也可以是新開發的客戶。
做任何事情就怕“一刀切”。杭州廣發在推出“532信貸計劃”的當時，就特別強調實施的過程是一個動態的過程—按照資產結構的變化，以“532計劃”為導向，應當分步驟實施，可以通過“442”或“343”的過渡。這不僅是對客戶結構的戰略性調整，更是對市場定位的進一步優化和係統化。
這時候，杭州廣發就不僅僅隻是在“種芝麻”，也真正開始了“抱西瓜”。金海騰這樣總結道：“定位實施的終極目標，就是要在一個優質的客戶群體中獲得相對獨占式的優勢。”
杭州廣發至此完成了從被動吸收客戶資源到主動優化管理的飛躍。