我們的項目很快又上貸審會，會上又遇到新問題。遠東空調的報表中反映的資產負債比率高達98%。按照傳統銀行隻根據報表判斷企業的做法，負債率超過60%~70%銀行就不貸款了，因此，很多評委投了反對票，項目又被擱了下來，但沒有否決，要求我們再作調查。
我們回去後，對遠東空調的老板黃國慶的家底作了一次徹底的調查，盡管黃國慶抵觸很大，一方麵是因為他不願露富，另一方麵也是因為前麵兩撥人沒有給他辦成事，所以不願意配合我們。記得我們到他們財務辦公室去的時候，是站著跟他們交談的，因為他們認為我們又是來應付的，不會貸款給他們，想讓我們快些走。
可能是“想到過成功，想到過失敗，但從未想到過放棄”的杭州廣發的工作態度起了作用，最後我們摸清了他的家底。原來，造成他的公司負債率高的原因是應付賬款科目。應付賬款在資產負債表中屬於企業的負債，但當我們仔細查看該科目下的明細時發現，應付的對象，絕大部分都是黃國慶他本人和他老婆。他說為了做生意，他把所有的家底都投到公司裏去了，但考慮到種種原因，又不願意放到注冊資金中去，就掛在了應付賬款項中。這樣一來，情況就明朗了，實際負債率隻有20%左右。我讓當時的客戶經理俞海根據調查的情況，我們自己做了一份財務報表，作為遠東公司報表的附件送上了貸審會。項目批下來了。
這就是豐富多彩的一線，讓你永遠有應對不盡的話題的一線。
同樣是空調，慶春支行遇到的又是新的課題，也是新的需求。
慶春支行的核心客戶伊萊克斯空調電器是一家改製而來的中型企業，他們從海爾引入了一支團隊，專司整個公司的經營和管理，這支團隊在其擁有國際視野的高層的領導下，幫助這家由國企改製而來的企業快速走出了經營困境，企業正處於快速發展期，在行業中享有較高品牌知名度。但是這家企業的一個重要特征是它的經營呈周期性的“淡旺季”，每年的冬天到第二年的春天都是空調大量囤貨之時，也占據了大量的資金。這時候，企業需要大量的資金用於周轉，如何使金融產品與經營效益相匹配，又成了新的創新課題。於是，慶春支行在“庫存質押”的基礎上，又創新出上下遊產業鏈的“三方保理”融資。這些都在《金融道》的第一部中有詳細的介紹。
然而值得我們注意的是，在“官本位思想”依然較強的當代中國，堅持對來自一線實踐的信息進行首要價值的判斷，並不是一件容易的事情。與一線相對應的是“二線”、是“大本營”、是“總部”，是管理人員雲集的地方，也是權力高度集中的地方。“權力公理”的立論基礎，就是“權力意誌是永遠正確的”，如果不承認這一點，所有以權力為基礎所建立的“秩序大廈”都將轟然坍塌。因此，杭州廣發提出的“一線永遠是對的”，本身就是對權力管理的直接挑戰，也是管理理念的創新。
“二線”一般集中著一批精英，這是“金字塔”管理模式的特點。為了保證“一線永遠是對的”，就需要對精英分布重新調整。杭州廣發做到了，他們的精英都是一、二線中領兵打仗的骨幹，由傳統的垂直“上浮”型改變為水平“散布”型，這樣的格局與傳統的“晉級激勵”產生了矛盾。幹得好，提拔到上級部門當領導，這是公眾都接受了的傳統標準，而在杭州廣發，“二線為一線服務”並不是一句口號，而是製度，就好比讓好學生到講台上來不是示範表演，而是擦黑板，這可行嗎？杭州廣發也做到了。如何做到？行長自己就是給一線“擦皮鞋”的，十餘名幹得最好的中層幹部突然集體“撤職”，從客戶經理重新做起，給新員工做榜樣，誰還不服？榜樣在前。那麼，如何評價成績的優劣？這又成為了評價體係改革的課題，接下去是“如何保持員工持續的積極性”，再接下去“如何讓默默無聞的實幹家不吃虧”……所有一係列管理上的環節，都得重新設計和創新，直到“行長到底是幹什麼的”這樣的命題。
為了“永遠保持來自一線的創新靈感”，杭州廣發把自己的內部結構和流程作了徹底的改造和創新，“不克隆一家銀行”真是一語中讖。但是，金海騰要的就是這個結果，他要的就是真正能夠激勵創新的機製，因為自從提出“不克隆一家銀行”，他就成了挑戰風車的堂·吉訶德，杭州廣發成了他的集體的桑丘。
但是，有誌者，事竟成。
“信用鏈接”是創新的切入口
當電腦屢屢出錯，有一個簡單的辦法是“重新開機”。重新開機的原理就是回到程序設定的原點。許多時候，當我們對一個問題進行思考卻始終不得其解的時候，也有一個簡單的方法—回到原點，看看我們到底要做什麼。
(本章完)