2000年成立的杭州紅楓IT工程公司（下稱紅楓公司），隻有50萬元注冊資金，年銷售收入2000萬元左右，產品主要銷往金融係統，由於工程接單增加，需要增加流動資金。在許多時候，許多事情的緣由都是相同的。紅楓公司也是規模較小，實力較弱，品牌影響力不大，無固定資產可抵押，又沒有企業願意為其擔保，各家金融機構根據傳統的信貸模式不能給予其授信支持。說來說去，它還是缺少傳統意義的“信用”。
杭州廣發慶春支行的客戶經理對這家企業作了深度的調查和評估，認為企業的產品已經得到市場的認可，而且業務呈上升態勢，企業管理團隊的研發和管理能力都比較強，法定代表人和股東的口碑很好，應收賬款質量好，獲利能力強，這些判斷都指向一個結論：這是一家有價值的企業。“有價值而無信用”，怎樣理解這句話？慶春支行認為，這不是一家“沒有信用”的企業，而是“沒有在與銀行建立的關係中，表現過有信用的履曆”，因為他們壓根兒就沒有與銀行建立過關係，如何表現他們的信用？這是問題的一個方麵，而另一方麵，銀行為什麼需要客戶的信用履曆？也隻是想以“從前的正經”來說明“以後不會出格”，其實這隻是一個形而上的前提，誰能保證從前借了錢能還錢的人以後就不會賴賬？其實“信用”的本質就是為了控製“風險”，這才是最終的目的。
好，既然“信用”是為了控製“風險”，我們何不從如何“控製風險”入手？於是他們設計了用“應收賬款做質押”的形式，單單對應，合理打折，通過工商管理局登記，進行授信支持，貨款回籠統一歸還慶春支行的授信。這就繞過了“信用”的難題。紅楓公司也接受了。你說它有沒有信用？它是把將要表現的信用即“未來的信用”—應收款質押加回籠還貸—嫁接到曾經沒有發生過信用的曆史。曾經的信用、未來的信用，都是為了控製風險，風險控製了，還用管它到底曾經有沒有發生過信用嗎？
所以，說銀行是經營信用，其實也是經營風險。
也因此，杭州廣發從種種案例中感悟到，幾乎所有的“創新”的切入口，都是從“信用嫁接”入手。
解決了信用嫁接，銀行的麵前就會出現一大塊未經開墾的金融處女地。
到現在，我們還在堅持講“信用”，隻是因為傳統或者現行的銀行理論不再堅持“信用”這一概念的神聖性。杭州廣發還是沿用著習慣的語境，講“信用嫁接”，講大家聽得懂的話；而實際上，他們的思考早已跨越了“信用”而走向“風險”。
銀行經營著風險，銀行在控製風險中“冒險”前進，銀行就像技術高超的雜技演員，在每一個看似有風險的動作中，展現著最安全的雜技套路。雜技的看點，其實就是風險，這就是雜技的魅力。
用製度保障“合力創新”
銀行運營的特點就是它的流程性，從這個意義上說，銀行是一種製度。
與任何製度一樣，它的上層建築必須適應經濟基礎，如果不能適應，就必然阻礙經濟基礎的發展，這就需要改革。其實從杭州廣發成立之日起，金海騰就已經看到了傳統的計劃模式下形成的中國銀行製度已經不能適應經濟基礎的發展，尤其在浙江，已經明顯地反映出它不能適應大批中小企業發展的現實。所謂“不克隆一家銀行”隻是一個形象化的說法，它的真實內涵，就是對傳統銀行製度的否定。
但是杭州廣發的工作依舊從“適應”開始做文章。
2001年，杭州廣發分行營業部在對金華尼奧普蘭汽車公司（下稱尼奧普蘭汽車公司）的信貸調查中，發現要開拓與該公司相關的金融業務，就必須設計“異地法人汽車按揭貸款”的創新業務，而這一業務，當時不僅杭州廣發沒有開辦，全廣發係統也沒有開辦。這不僅涉及現有的相關信貸管理政策製度，而且還涉及相關法律、結算賬戶、科技係統支持等。
當時可以選擇的有兩條路，一是等，等著上麵的新政策，這樣做永遠不會有錯，但是會“沒有飯吃”，也就是俗話所說的“等米下鍋”；另一條路就是“找米下鍋”，米在哪裏？杭州廣發看到的是大量還是穀子形態的米，還沒有礱過，你想吃飯，就得礱穀成米。
為了與尼奧普蘭汽車公司合作，金海騰親自召集了討論會。這是一個“一石激起千重浪”的討論會，起先討論的主題並不是尼奧普蘭汽車公司，而是杭州廣發的自身。他們發現自身的結構大有問題，這樣的結構不能適應去開拓與尼奧普蘭汽車公司的業務合作。
(本章完)