其實在杭州廣發建立的初期，已經對自己將來可能遇到的使命和困惑作過深刻的探討，這一探討的結果反映和凝聚在銀行結構的形成上。首先他們認為，杭州廣發本身應當是開拓市場的主體，以自己分行的身份切入業務最為有利，因為他們將會麵臨一係列的創新探索，分行不能辦成內部的“小央行”，而必須切入經營，於是首先得設立“分行營業部”。同時，根據一般的慣例，成立了“信貸管理部”、“計劃財務部”、“法律事務部”、“科技部”等。這一切，都是顯而易見的，誰也不會有異議。其實有許多事情，一旦到了“誰都不會有異議”的時候，自身也就沒有什麼新意了。也就是說，真正有新意的東西，總是非常規的。
果然，一討論到尼奧普蘭汽車公司的業務，他們馬上發現，現成的分行營業部、信貸管理部、計劃財務部等，哪一個都不可能獨挑或者牽頭來完成這一項創新。它需要由上述各部門的相關人員組成跨部門業務的“方案創新、設計、開發、實施工作小組”。這是一個矛盾，現代管理常常根據管理對象的性質，將管理分解為若幹職能，再建立若幹分支機構。理論上說，這些職能加在一起，已經涵蓋了管理對象的全部，然而它們也就這樣將管理對象的整體性肢解了，使之成為很難整合的碎片。為此，在必要的時候重新建立一些“綜合治理”、“綜合執法”、“協調小組”或者“專題領導小組”之類的組織，由原先建立的各職能部門派員參加這些綜合機構，實際上也是將權力重新糅合，才可能辦成事情。
“異地法人汽車按揭貸款”業務的“方案創新、設計、開發、實施工作小組”開始工作，從各職能部門抽調的成員，分別負責對“異地法人汽車按揭貸款”創新業務進行研發設計與綜合協調。內部的關係搭建了，外部的矛盾再次暴露。由於此項業務的信貸權限在總行，分行授信管理部與營業部一起先後三次赴總行進行專題彙報。因為總行也有一個“權力金字塔”，需要讓分別代表各種權力的“人”—我們稱為領導—了解這到底是怎麼一回事，以及它是否值得創新。因為說到底，所有的創新，都是對權力的解放。
廣發總行畢竟是商業銀行，他們都知道創新贏利對於自身的重要性，他們的機器也足以靈活，於是，總行也第一時間派專人親赴尼奧普蘭汽車公司，展開現場信貸調查與研究。這一次幹得漂亮，可謂是“上下通氣，內外聯手”，在較短的時間內，總行審批下達了可在全國範圍進行貸款的“異地法人汽車按揭貸款”創新業務。
這項創新業務的合作開辦，不僅有力地推動了尼奧普蘭汽車公司的汽車銷售，加快了銷貨款回籠，而且也為該公司創建了一種新的汽車銷售模式，增強了該公司的同行競爭能力。然而更重要的是，對於杭州廣發來說，他們領悟到了機構權力分割的局限性。機構隻是製度的組織形式，說到底，我們的製度設計是有缺陷的，但是一時還難以完善或者重構，因為所有的組織框架都是一個更大的組織框架的一部分，而這一更大框架又是一個比它更大的框架的一部分，也即，杭州廣發框架—廣發框架—中國銀行框架—中國行政框架，這就像是一組“俄羅斯套娃”的大小罐罐，一模一樣的造型、一模一樣的圖案，可以一個套一個地把小號的裝進中號的，中號的裝進大號的，大號的又裝進特大號的，構成一個嚴密配套的“魔方體係”，除非全麵改變，不然你就玩不轉。
既然如此，綜合性的調控職能就必不可少。於是在2007年5月，杭州廣發成立了分行創新委員會。這是一個超脫於所有職能管理部門，並且有常設辦事機構的委員會，由行長金海騰親自擔任主任，副行長章育民和原文二支行行長陳嫵任副主任，並且挑選了部分優秀的高級業務幹部甚至總經理助理級的中層幹部擔任項目經理。如果以成員的“官”的大小來看，可以說這是杭州廣發平均職級最高的一個內設機構，而其設計的原則也頗具匠心。它不是以“終極的權力集中”為特征，而是“集中權力於過程”之中。
當業務一線有新的業務創新需求出現時，可以馬上越級申請創新委員會加入現場調查和方案設計—請注意，委員會的第一職能是出現場，同時，一線支持的公司銀行部和二線審批的信貸審查部都與之提前介入業務現場。假如項目立項成功，那麼後續的審查審批流程就改由創新委員會負責協調完成。這個委員會的工作規程還規定，它可以根據項目的安排，隨時邀請各個部門總經理或者抽調業務骨幹加盟創新業務的研發設計。
委員會的另一個特點是，它可能為一個具體的創新項目在最短時間內專門組織一個空前強大的創新業務研發團隊。它的組織原理，就像正規作戰中的特種兵大隊，當有難以攻克的目標出現時，前方部隊隻要發現目標，後續的攻堅就交由直屬總部的特種兵大隊來完成，而這支特種兵大隊甚至可以在全軍各兵種中即時動員調集。