然而金海騰很明白，他之所以能夠如此高效地完成一些創新項目的設計與實施，在於他在創造杭州廣發最高的組織效應的背後，有他的最高權力作用做支撐。這一組織行為，在他創造高效的同時，也在肢解他自己構架的組織肌理，他間接地宣布了他自己構架的組織結構，在麵對創新這一課題時是低效或者無能的，不然，他不會組織這支“特種兵部隊”。
這是一個很尷尬的結論。
這一點，金海騰實際上從一開始也已經注意到了，隻是作為一種戰略帶動和重大創新的示範，逐步把功能轉換為指導、監督和推進。而且一個十分現實的問題在於，既然他不能再在內部架構上的徹底改革上做文章，就必須保證現有架構的有機性；如果不能靠架構體係的本身來產生有機性，就應該依靠駕馭這一體係的各個環節的人。
杭州廣發為此提出並一直強調一句外人聽起來很抽象的口號：“大團結，幹事業，立行為公。”這是一句大白話，毫無詩意，但是大白話有大白話的魅力。在一個新名詞層出不窮的年代，一個大講文化的年代，一個芝麻綠豆大的話題都要用一係列誰聽了都不明白的文化新名詞來堆砌裝飾說得雲山霧罩的年代，一句誰聽了都能立刻領會並且記住的話，反而起到了迅速凝聚人心的作用。
這句口號，將杭州廣發整個價值觀體係的基礎作了明晰的表達。
對於這句口號，杭州廣發在它的組織行為中，用實踐作了種種注釋，最重要的是它特有的責任機製。當初建立創新委員會，並以行長“掛帥”的做法，實際上已經構架了一個責任機製，從創新的現場開始，行長實際上已經成為創新項目的第一責任人。金海騰說：“讓主帥挺在第一線，我們就準備犯這個兵家大忌。”因為創新免不了會不周全，會有閃失，作為倡導創新的主帥，他主動挺身而出，就表明了創新是一種“銀行行為”而非個人行為。在明確“責任上的銀行行為”的基礎上，創新委員會又強化了“操作上的團隊行為”。在杭州廣發最高權力隨時可以決策拍板的條件下，金海騰還是不斷地組合各種行內專家參加創新項目，他帶著這個“軍官團”衝到隨時可能出現閃失的風口浪尖上，除了表明對創新的必勝決心，還在宣示一種“團隊作用”—英雄時代已經屬於昨天，團隊精神才是今天的時代精神。
創新委員會對杭州廣發的最大貢獻，可能莫過於此。
在這個前提下，杭州廣發創造了特殊的責任承擋機製。業務出現了風險，除非是因為個人的道德因素造成的風險，其他的風險並不需要追求個人的責任。因為這是一種團隊行為，風險處理由專業的團隊來承擔。它顛覆了傳統的“個人問責製”，因為這種製度往往在找到一隻“替罪羊”後，其餘工作都不會有效跟進，也不會去作深刻的反思。人們都喜歡把失敗和損失叫做“付學費”，而如果沒有反思，學費就白交了。
這一做法同時再一次落實了杭州廣發的關於風險的概念：
預警≠不良，不良≠損失，損失≠不可彌補，不可彌補≠有責任。
流程，永不消逝的創新保證
我們曾經在前麵的“企業財務顧問”一節中，提到過“流程”。而如果需要考究是什麼使杭州廣發的創新屢試屢爽，我們還是要說到流程，說到流程所起到的保障作用。
當代中國有一句俏皮的政治諺語：“老大難，老大難，老大關心就不難。”這是一句被普遍認同的話，意思是，什麼事情隻要“一把手”做，就沒有做不成的。這是一句大實話，道出了中國式管理的特點。其實在這句話的背後，也道出了中國式管理中濃重的“人治色彩”。與這句話相配套的，是“領導指向哪裏，就奔向哪裏”，這是中國式“執行力”的行動口號。於是事情就出來了，有一天領導累了、領導心裏沒有靈感了、領導一時想不出高招、不指引方向了，大家都原地待命，集體立正，一臉茫然，表現為“集體無執行力”。回想過去的集體生產時期，一長排農民站在田邊左顧右盼，原因就是隊長沒有到，大家不知道今天該幹什麼。我們曾經經曆過“領導動腦群眾幹”的時代，對這種思維形成了慣性，已經習以為常，認為那是天經地義的。
於是領導也有他的辦法，那就是“搞試點”，自己親自抓一個試點，成功了，然後推廣試點經驗，讓大家依樣畫葫蘆。領導搞完“試點”，就開始看屬下的葫蘆畫得像不像。屬下也從此不再想為什麼要畫葫蘆，隻在一心一意地關注畫得像不像，領導沒有畫上去的，他也絕不畫上去，或者不能畫上去，就像傳統銀行的“信用”的定義。
這就是“模式”的由來。
這也許就是中國式管理常常轟轟烈烈開始、不了了之結尾，常常虎頭蛇尾的緣由。
(本章完)