中國式管理其實並不是笨辦法，它的最大特點是將精英集中於領導階層。中國的管理層都是最聰明的人，如何讓這些聰明人能各安其心、各盡其分，一條最簡單可行的辦法就是分配權力。權力一經分配，各人就開始畫自己的樣板葫蘆，推廣葫蘆模式。也於是，聰明人之間出現了權力製衡，上下級之間就比賽忠誠，忠誠不忠誠，就看葫蘆畫得像不像。又於是，世界就成了幾種葫蘆的樣式。所以思想路線老是要強調一切從“實際”出發，人們總是要歌頌“不唯上，不唯書，隻唯實”，偉人的“實事求是”四個大字也老是被作為座右銘掛在牆上，大家老是反思教條主義。
我們無意於探討中國式管理的成敗得失，以上隻是為杭州廣發的一件事做些鋪墊，這件事就是“值班行長製”。杭州廣發內部，十分淡化權力的分配，也不重視權力級差的比較，誰是“值班行長”—也許他並不是什麼行長，隻是今天的現場管理的領班，他就是最高責任人，他就有現場的決斷權。這種事情，倒隻有“老大”決心推行才能辦到，老大不在意自己的權力受到“挑戰”，願意推行“事情”本位而不是“官”本位，方能實行。所以從這個意義上說，因為有一個金海騰，所以才可能有杭州廣發的現在。
現在我們真正進入實質問題：“值班行長製”實際上也隻是一個表征，這一機製並不是金海騰把權力交給另一個值班員那麼簡單，而是在值班員的背後，有一個嚴謹的“辦事原則”和一套嚴謹的“流程機製”，那才是問題的核心。這就像不管誰來當總統，國家總有一大嚴謹的“實體法”和“程序法”。
沒有流程，實體的原則也無法得以實施。這就像生產隊長不到，所有的農民隻能在地頭排成一字長蛇陣。
2004年，一線的客戶經理提出，有一家叫青油高科的公司，專注於改性瀝青，它的上遊為中石化或中石油的下屬企業，而下遊均為各地重大路橋項目，其中有杭州灣跨海大橋工程。2003年銷售2.78萬噸，總營業額1.4億元，而本年從承接的合同看，銷售量在15.2萬噸以上，營業額為7.1億元。因業務快速發展，需要補充流動資金。一線認為，青油高科發展潛力大，可以成為爭取的目標客戶；瀝青使用的旺季為路麵施工的5~10月，因而季節價格波動幅度大，若能及時鎖定貨源價格，客戶利潤空間大，相對應的融資成本不敏感，杭州廣發也可獲得較高收益。但是難點在於企業資產不足以抵押，老板為人謹慎，沒有與其他企業互保，短期內難以找到合適的擔保。
這是來自一線的鮮活需求，是營業拓展的機會，但是如果沒有創新的金融對策，這個機會就轉瞬即逝。
信息傳達到了杭州廣發的公司銀行部，這是一線信貸信息的總入口。公司銀行部對一線客戶經理的報告立即進行了討論。按照“一線永遠是對的”原則，公司銀行部要麼有充分理由否定提議，要麼啟動實現它的程序，但是有一條：不能擱置不理。公司銀行部的初步意見是“有實現的價值”，實現的新途徑初步設計為“利用其優質的上下遊客戶”來做好文章。為了判斷這一構想是否有程序上的問題，他們立即請了信貸審查部門參與，按規定，信貸審查部也不能擱置不理，除非有充分理由否定。於是信貸審查部立即參與到方案設計，提出更為具體的方案細節，即由授信申請人提供的瀝青儲罐和改性設備作為抵押，同時追加申請人實際控製人個人連帶責任保證擔保。這一具體方案一經確定，風險控製部門和合規部門也啟動響應程序，提出各自的補充完善意見。風險控製部門認為，設備抵押是一般不被接受的擔保方式，可以通過對下遊回籠款的控製，確保第一還款來源，同時應當與跨海大橋工程指揮部簽訂貨款回籠的三方協議。於是這一方案正式由客戶經理與青油高科溝通，提出正式授信申請，緊接著，貸審會召開了，所有部門的意見已經胸有成竹。