在設計“運作方式“和”風險控製”時，方案這樣表述：
采用一次性不可循環的方式增加臨時額度，給予客戶一定的授信支持，敞口占用期限一般控製在3個月左右，具體時間視情況而定，采用存貨7折質押的方式作為擔保手段，質押物價格認定，采用目前的市場交割價格。3個月後逐漸回籠貨款，進指定保證金賬戶，防止客戶將實現銷售回籠後的資金挪用為其他用途；采用存貨質押並且用目前市場交割價格作為質押物的價格，風險可控，質物變現能力具備。
本次預計使用2億左右的授信敞口，以商票為主，銀承、貸款為輔，並保證所占用的貸款在季末可隨時收回，所需占用的額度已經獲得資金部的協調。
另外，本次上報采用“贏利寶”方案的客戶，均為我行認定的具備一定實力的客戶，其個人身家通常在1億元左右，企業的年銷售規模在10億元左右，總體風險可控。
而在分析和評估本方案的“創新點”時，方案作如下的表述：
敞口占用時間短，在3個月左右，效益比傳統業務高，存貨質押安全度高，市場影響力較大，也反映出廣發行與眾不同的信貸文化，善於把握市場機會。
這一計劃立刻通過了貸審會的嚴謹論證。接著，客戶經理們立刻踏雪奔赴各大客戶所在地，與之商談融資意向和約定細節。結果果然如預期的分析，在新年的鞭炮聲中，杭州廣發與他的十餘家鋼鐵業的核心客戶又意外收獲了一筆大生意，並且派生存款2.5億以上。由於杭州廣發出乎客戶意料的商機意識和“短平快”的操作風格，使客戶們在驚訝之餘，紛紛邀請其作為自己的企業財務顧問，杭州廣發因此又額外增加了企業財務顧問收入150萬元左右。
今天，當所有的當事人回憶起這件事時，沒有一個人感覺到當初曾經感受過壓力，他們甚至根本不覺得有什麼人要求他們非要遵照“一線的信息”勉強照辦，他們說，每次一線的信息給予他們的隻是一種興奮，一種立刻投入行動的欲望。我們尤其欣賞杭州廣發各級員工的這種狀態。這時候，他們已經“超越”了銀行規定的“行為法則”和“流程規範”，完全成為了“自覺行動”。他們甚至很難想象，除了作出積極而迅速的反應外，還有什麼選擇。這就是一種仿佛天經地義的行為生態，這就是企業文化，一種已經超越了規定製約的自覺的文化狀態。
當然並不是每個“一線需求”都會牽動全部部門，其他未涉及部門如果有誰以局外人自居，站在一邊挑剔一線的要求，金海騰又有說法。他規定了一個“提出問題的人，去解決問題”的原則，告訴多嘴的：“別站著說話不腰疼，就叫你去做。”—他必須保證一種純粹的業務氛圍，以激勵幹活的人。
許多年後，金海騰回過頭來審視自己帶領杭州廣發所走過的路，深有體會地說：“銀行需要創新許多課題，導向貼近市場、形成後續產品、適度放寬權限、鼓勵創新人才……但是我們必須始終明白，創新流程才是核心的工作。”
(本章完)