二、任人以專
一個人能力再高，在短時期內都是難以作出重大成績的。人才聰明才智的發揮需要一定的時間，因此其能力和功績須在較長時間內才能體現出來。領導者在任人時一定不能急功近利，急於求成；經常更換人事，這樣做會適得其反，離自己所要求的目標越來越遠。正確的做法應該是一旦確定了人選，就給予其充足的時間，讓其潛心研究，放手施為，反而容易做出顯著成績。舉個例子，美國科學家的科研水平乃世界一流，但如果美國政府要求他們在短期內便將人類送上月球並在上邊正常生活顯然是不可能的。如果美國政府因此而將科學家們撤職查辦，那豈不成了天大的笑話。再如一家企業久病成癆，曆年來虧損負債上億元，企業領導任命一名新總經理，令其一年半載扭虧為盈，否則就再次換人，這能證明的僅僅是該領導水平低下，不懂任人以專的基本常識，而絲毫不能證明新任總經理能力低下。可見，任人以專的效果明顯地比經常更換好。
北宋王安石曾特別強調任人必須“任人以專”、“久於其任”。他主張一旦確定合適的人選，就讓其多幹幾年，予其充分展示才華的時間，則“智能才力之士，則得盡其智以赴功，而不患其事之不終、其功之不就也”。古人尚且如此，今天的領導們更應理解其內涵。經常更換人事不僅對事情本身於事無補，而且常弄得人心惶惶，紀律渙散。
法國經濟學家亨利·法約爾對人員任期問題有一段深刻的解釋。他說，人員任期穩定是一個均衡問題。雇員適應新的工作和很好地完成工作任務都需要時間，即使是假設他有相應的能力。如果在他已經適應工作或在適應之前又被調離，那麼他將沒有時間提供良好的服務。如果這種情況無休止地重複下去，那麼工作就永遠無法圓滿完成。……因此，人們常常發現，一個能力一般但留下來的管理人比一個剛來就是傑出的管理人更受歡迎。這段話雖然是針對企業而發的，但同樣適用於其他組織和機構。它深刻地告訴領導者們任人以專的重要意義。
當然，任人以專並不是任期越長越好，它並不排斥工作人員的正常變動，隻是強調要給人以充分展示才華和成績的時間，同時保持人員的相對穩定，以利於事業的發展。
因事用人
在一些企業和單位裏，人多而雜，加上效率低下，於是一些人更無事可幹，但他們又擔心這樣賦閑下去會被領導解職，於是就要求領導給他們安排事情，以顯示他們還能幹，還在努力工作。在此過程中，一些領導可謂大感頭痛，本來沒什麼事幹，卻要找事幹，於是便挖空心思列出一些毫無實際意義的工作，讓每個人都占據一個位置或掛上一個頭銜。而這些虛假的、徒勞無益的工作對公司或單位一點好處都沒有，反而造成人員繁多，機構臃腫，既增了負擔，又降低了效率，還浪費了人才，有百弊而無一利。
之所以出現這種情況，就在於領導者在任人時因人設事的做法。這種任人方法的意思是有什麼人，就去辦什麼事，即使沒事可幹了，但如果還剩有人，就憑空造出一些事情，把剩餘的人員安排好，其弊端前已闡述。這樣的任人方法根本無法適應市場經濟條件下的領導者們，現在需要的是因事設人的方法，即領導者根據工作需要，有什麼事要辦，就安排什麼人去辦，有什麼職位安排什麼人，一切以促進公司的發展，提高效率為出發點，絕不能因人設事，沒事找事，做一些無用的工作。對於剩餘的人員，領導者應果斷地下崗分流。
因事用人除了考慮人員的數量與工作需要的關係之外，還要考慮人員素質與工作要求的關係。如公司因管理和技術工作要求，就招一批知識水平較高的人去擔當此任。若公司需要一些文秘、財會人員，領導就不能招體力勞動者頂替。概括地說，一切因事而異。事情多，就多安排人數；事情少，就相應減少人數。事情難辦，文化要提高，就提高人員的素質；反之，就可以適當降低要求，用普通人員即可。
堅持平等的原則
某些單位領導人不屑於與部下平起平坐，把等級觀念看得很重，認為決策權是自己地位的象征，不想與部下共同決策，這種帶封建色彩的管理思想早就過時了。
也有的領導者認為自己了解的情況比部下全麵，自己的能力、水平也比部下強，部下提不出比自己更高明的計策來。這是許多領導共同的誤區。應該承認，這些人成為單位最高領導人，的確是因為有過人的才幹，但往往正是這些能力強的領導者。自恃才高，不願聽部下看似愚蠢的意見，獨斷專行。有人說：精英管理是獨裁管理，道理也就在這裏。