一、任人唯親心理
任人唯親心理指的是用人者不管德才如何，隻是選擇那些和自己感情好、關係密切的人，或者任用自己的親屬等。表現在以下四方麵：
一是“以我劃線”。誰擁護自己、吹捧自己，就提拔誰。把自己管理的部門搞成“一人得道，雞犬升天”的“封地”。
二是“唯派是親”。凡是幫朋派友，不管是否有德有才，都優先加以考慮。
三是“關係至上”。有“關係”的人起用，沒“關係”的人靠邊。
四是以血緣關係作為用人的標準。致使組織呈現家族化的傾向。人事上的近親繁殖，扭曲了用人標準，壓抑了他人成長和能量的釋放。
這從王安公司的失敗中可窺一斑。王安公司曾經實力雄厚，在1984年，有21億美元營業額，雇用24800員工。王安失敗的一個重要原因就是缺乏員工之間凝固的社會基礎。王安本人受中國傳統文化的影響，對本家族外的高層主管不放心，也不信任。當外部環境發生變化，公司經營遇到困難時，他把公司大權交給自己的兒子，本應繼任的美國經理卻遭到冷落，導致許多有才華的經營主管在關鍵時刻離開公司，公司業績一敗塗地。
任人唯親會嚴重危害企業的發展。表現在四方麵：
（1）阻止了優秀人才的加盟，不利於企業素質的提高。
（2）使經營者大權獨攬，獨斷專行，顧此失彼。
（3）導致員工不思進取，缺乏創新和憂患意識。
（4）導致企業內部爭權奪利，缺乏凝聚力。
我國許多企業，包括一些國有企業、私人企業，長期以來發展緩慢，打不出名牌，實現不了競爭規模的重要原因之一就是缺乏使企業發展壯大的社會資本，缺乏對人的信任程度和合作精神。很多私人企業的老板管理手段簡單粗暴，武斷專橫。公司管理結構原始落後，用人方式任人唯親。企業高層管理者對親朋好友重點提拔，而對圈外人則另眼相看，不予重任，生怕自己的位置被人剝奪。這樣的企業怎能招聘人才，留住人才。入世之後中國的職業管理者要意識到信任的基礎不能建立在“血緣”、“地域”上，而應該建立在專業化知識與表現上。不管是大鼻子還是小鼻子、黑頭發還是黃頭發，企業需要的是專業化程度高、熱情與激情兼備的職業管理者。
二、論資排輩心理
這種心理是指管理者把資曆深淺、年齡大小和輩分高低作為提升和使用人才的主要依據。提拔幹部時，不管他有多大才幹，機械地按年齡資曆從上往下排座次。雖然資曆是曆史的記錄，在一定程度上反映人們的實踐經驗，但我們不能把它絕對化，既不能把資曆與能力畫等號，也不能把資曆與水平畫等號。人的才能高低與工齡長短、資曆深淺有著一定的聯係，但資曆並不完全與實際才能成正比，成反比的現象也並不罕見。管理者用人論資排輩會給組織帶來如下危害：
（1）阻礙了大批中青年人才的成長，與現代科學文化發展規律是背道而馳的。
（2）阻礙了人才競爭，挫傷人才的積極性和創造性，使真才實學的人被壓抑、埋沒，有才難展，有誌難酬。
（3）易使資曆深、輩分大一些的人滋長居功自傲心理。
人才使用有一個時效問題，一個人的才能不是一成不變的，而是一個拋物線的過程，從才能顯現，到爐火純青，再到才能衰減。一般認為，管理工作的年齡曲線在50歲為峰值年齡；技術工作的年齡曲線在45歲為峰值年齡；科學研究工作的年齡曲線在37歲為峰值年齡。這就要求我們破除論資排輩的舊觀念，抓住各類人才的最佳年齡階段，不拘一格選拔使用人才。
為人才創造一個公平競爭的環境，同時要大膽提拔、破格使用，在使用中幫助他們克服缺點，這樣有助於人才的發揮，有助於組織事業的發展。
三、信讒心理
在相當多的組織中，總是有那麼一些心術不正的人，為達到卑鄙的目的，采用不正當手法，散布流言蜚語，幹擾決策者用人決心和意圖。使決策難辨真偽，產生偏信讒言的心理狀態。造成的惡劣後果是：
（1）壓抑優秀人才，良莠不分。對於兢兢業業、埋頭苦幹、忠厚老實、不願逾矩的人予以傷害；對於有魄力、有能力、敢於衝破阻力，開拓進取的人予以傷害。
（2）使組織氛圍惡化，抑正縱邪、是非不分、忠奸倒置，好人受氣、受屈，心術不正之輩彈冠相慶，使組織輿論導向、價值導向偏離正常組織目標。