當然，即使下屬不稱職，一個傑出的領導也應該加以教練和指導，促使他改頭換麵。進行指導時，尤其要讓員工更好地了解他們自身和他們的工作。這可以讓他們知道如何改善心態，在麵對與業績相伴而來的焦慮、屈辱和挫折時更講究方式方法。
如果教練和指導沒有達到預期的效果，管理者別無選擇，隻有裁員。即便如此，管理者本人也要承擔部分失敗的責任。正像匈奴王阿提拉所說的：“首領如果不稱職，等級最高的下屬也不能接替他。首領失敗了，下屬也好不到哪去。”
三、對偏離既有模式者：突破教條，鼓勵創新
韋爾奇是近20年來最著名的企業領袖。他在職的時候，培養了一大批傑出的管理者人選，密切關注每個人的個人發展，安排他們任職於不同的崗位以獲取相關的經驗，為他們設定富有挑戰性的目標，給他們充分的空間施展才能。據說他還在通用電氣設立了一個人才更新係統，讓績效最低的10％的雇員離職。
成功的管理者應該是什麼樣子，成功的企業應該是什麼樣子，韋爾奇心知肚明，對於不符合的，則堅決剔除。他因此贏得了“中子彈傑克”的綽號。不管怎麼說，傑克也許不能保證你永遠不下崗，但他卻讓你永遠有能力上崗。
四、對價值觀相異者：協調一致，避免分歧
管理者與下屬之間要建立良好關係，保持價值觀的協調至關重要。管理者與下屬的共同價值觀將大體上構成所謂的團隊“文化”，也就是這個團體的處事方式。管理者與下屬彼此協調一致的價值觀是合理行為產生的基礎。如果管理者與下屬各自奉為圭臬的信條大相齟齬，必然帶來團體的“精神分裂”。
撒切爾夫人因善於塑造和堅持一套毫不動搖的價值觀而聞名於世。組建新內閣時，她精心挑選那些與她觀念相近的人。決定撤換外交大臣皮姆時，她說：“我首先拋下了一個自命為飛行員、但方向感卻屢出差錯的人。弗朗西斯和我的分歧不僅僅在於政策的導向或者內閣的方針，甚至在於整個的人生觀。”
賦予管理者的不光有權力，還有重大的責任。權力之一就是解雇屬員。除了少數沒心沒肺、根本不是什麼好領導人的家夥之外，解聘下屬總是令人不快和苦惱的。雖然從團體的整體利益來看，解雇一個員工可能合情合理，但也總讓人質疑：管理者是否同樣應該承擔下屬工作不力的部分責任。
如果一個管理者是以改革者的身份上任的，他將不得不“炒”掉一批人。然而，做不得不做的事情並不是一個傑出管理者的風範。一個真正傑出的領導人，會帶領那些製造了當前困境的同一班人馬，突破危局、力挽狂瀾。
合適的解雇方法要以保護員工自尊心為基礎
27歲那年，格雷格·蘇德蘭斯被解雇了。剛從大學畢業，他就在芝加哥附近一家賣酒的公司當銷售助理。蘇德蘭斯開著那輛“現代奏鳴曲”汽車整日奔波於74號州際公路，把一箱箱酒賣給酒店，每周工作35個小時，領著約4萬美元的年薪。但不管工作多麼拚命，他從未完成過定額。終於，在一個寒風刺骨的夜晚，上司把他叫到了後台辦公室。蘇德蘭斯甚至還未坐下，一位上司就開始大叫大喊，責備他妨害了經營利潤，還對蘇德蘭斯的職業道德心存懷疑，並滿腹狐疑地問他對於竟然能夠保持這份銷售工作有何想法，然後說：“你被開除了！”另一名主管自始至終保持沉默，等到同僚說完了，他拍拍蘇德蘭斯的肩膀，說了幾句鼓勵的話，然後就叫他走人。根本沒有解雇金或是離職麵談。
現年33歲的蘇德蘭斯說：“我永遠不會忘記那天的感受。不到5分鍾，他們完全擊潰了我的自尊心。即便那位較友善的主管也讓我覺得自己如同廢物。這絕不是叫員工走人的方式。”
蘇德蘭斯說，昔日的痛苦記憶給了自己這種啟示——憐憫、誠實而不失尊嚴地解雇自己的員工。1997年，作為國際蓋特韋通信公司的IT經理，因為業績問題他不得不解雇一名技術員。在解雇的同時，他還為這人提供了新職業介紹谘詢服務、一筆豐厚的解雇金及介紹未來職業的推薦信。