如何正確解雇員工是很多管理者都不具備或不願意煞費苦心去培育的一項技能。可對那些留下來的人及走掉的人來說這很重要。如果解雇方式得當，員工會傷心而不是憤然離開。如果弄得一團糟，就會自斷退路、使留下來的人感到驚恐並對將來招聘員工十分不利。
人們似乎通常認為，解雇表明組織與管理出現問題，因為過於敏感，所以不願討論。但作為管理的一部分，解雇員工與招聘、雇用與留住員工同樣重要，是管理一定要學會的行為準則。解雇員工是個敏感的問題，但並不意味著管理者可以不理不睬。不失尊嚴地解雇員工需要慎重、犧牲與技能。這並不總是很容易，但可以做好。
以下介紹三種解雇員工的方法。
一、糾正訓練
第一步是找出有問題的雇員，然後通告他們沒有盡職。管理者應該親自與該員工麵對麵地交流。許多公司製定有特殊計劃，旨在讓員工了解成敗攸關時期的重要性。格林萊特公司人力資源總監的普尼特·巴辛開展了一項他稱之為“業績改善計劃”的方案，希望把邊緣雇員從邊緣拉回來。諸如此類的計劃通常被稱為進步訓練或糾正訓練。它們的中心內容是設置一段察看期以觀察表現不佳的雇員，此間的所有工作活動都被記錄在案。這種記錄法以人道的方式給員工施加了壓力。通過製定一個不太高的目標讓員工爭取完成，表明公司並非一心想把他們逼上絕路。反過來，這些員工或許會看到恢複好名聲的一條康莊大道。然而，倘若他們仍然沒有改善業績，就為解雇提供了理由。
二、“暗示—詢問—解雇”
被解雇從來不是件舒服的事，但“暗示—詢問—解雇”的方法依據這樣一種觀念：如果某人已經料到會聽到壞消息，那麼告訴他就比較容易。解雇通常以這一問題開始：“從對你進行察看以來你覺得你的業績如何？”大多數時候，員工都知道自己的表現不盡如人意，回答時就知道自己即將被解雇。這時，再證實這種懷疑：“是的，你想的沒錯，你將失去工作。”話一說完，再立刻提出另一個問題：“對此你怎麼看？”
接著雇員通常會表示悲傷，但不會表示憤怒，當他們開始擔心即將被解雇時，他們卻更容易接受這種不可避免的事情。通常如果加以恰當提示，大多數人都能認識到將發生可怕的事情。出於某種原因，承認這種現實能夠消除最初的痛楚。
三、勸說法
高科技谘詢公司SEI采取了另一種手法，力求減輕解雇造成的心理打擊。開除工作表現差的員工前，SEI的高層主管會竭力說服他們辭職。人力資源主管羅德·鮑斯韋爾說，這種方法使雇員能夠不失尊嚴地離職，因為決定命運的正是他們自己。這種辦法沒有痛苦地獲得了所需結果。舉例說，由於一位年輕的程序設計員一再拒絕佩戴公司編號，鮑斯韋爾告訴這年輕人：如果不首先辭職，他將被公司開除。結果，那人當天就跳了槽。
一些公司則盡量設法避免解雇員工。柯達公司的信息總監托馬斯·奈斯沃納與其人力資源部門的代表一道製訂了一項雇員再培訓與再指派計劃，以便留住那些處境如同走鋼絲般岌岌可危的員工。
解雇員工的時候態度溫和極其重要。在解雇時看似無情或高興的管理者會有招致臭名聲的危險。如果解雇時不顧對方的尊嚴，任何一名雇員都可能在背後議論雇主的過去，從而暗中破壞其目前的工作。解雇時毫不留情留下的惡名不僅會疏遠現有的雇員，還會把未來的求職者嚇跑。關鍵在於一開始要處理好。解雇員工可能會影響管理者的名聲，但如果善待員工、憐憫而不失尊嚴地對待他們，你就沒必要擔心自己的名聲。