然而，進入公司後，從第一年到第三年之間，要實行一種稱之為入廠教育的再教育，為造就IBM人而逐步地“加工”。5年後，還要接受骨幹員工教育。
這樣雖然經過了充分訓練，但是在這個期間，還要隨時參加很多討論會、學習會、講演會等，所以，如果認為在入廠教育後就“不會再有進修了”，那就大錯特錯了。
人性育人術（一）——洞察下屬的學習需求
了解下屬的學習態度
下屬如果有幸在熱心教育的領導底下工作，定能增進能力，比起在不熱心教育的領導底下工作有利多了。因不熱心教育的領導不願多花時間訓練下屬，在他們心目中認為教育訓練等於是浪費時間。這兩者相較之下，前者定可造就高水準的績效，這種成果是由領導對屬下的教育關心而來的。
由測驗結果得知，下屬人員對領導的熱心教育程度也有意見：
（1）若隻循老經驗依樣畫葫蘆學習，自己的工作到底與其他工作有何關聯，自己都不清楚，如此蕭規曹隨般地工作總有令人厭煩的一天，最好能更廣泛地教導。
（2）把握工作重點，並教導我們應使用何種方法才能與其他部門相配合。
（3）希望能詳細教導我們有關其他單位的工作。
（4）多給我們學習、研究工作的機會。
（5）希望訓練我們從事上級的工作。
下屬人員可由領導處學到對工作的認識與做法，並可由老前輩處學習實際工作方法，且在吸收技術與知識的過程中學會如何經營企業，思考工作時可能會產生何種問題，同時明白一切作業都要配合實際工作情況。舉例讓他們學習，這種經驗可使員工對於將來可能發生的問題增加預測能力，讓他們發揮解決問題的智慧。
不過有時亦可采取放任的態度，配合其成熟度給予適當的工作，此後再訓練他更高一級的知識與技能。在這種教育訓練過程中，不能過分嗬護，否則會抑製他們的成長。有時不妨撒手不管，養成他獨自研究的習慣，訓練個人的執行力，這點很重要。你不妨出個研究的題目讓他自行解決，有時也可反問他：“依你看應如何？”即使下屬失敗了也不要急著過去幫忙，直到他獨自克服困難為止。這種做法也許稍為嚴苛，卻很有價值。員工由於自己的努力而解決了問題，內心將充滿成就感，更會領悟到隻要努力就能完成事情的道理，使他慢慢產生自信心。
對於過分嗬護的領導，屬下認為既然你已給予我這份工作，就應讓我獨立完成，否則等於扼殺了我的成長，領導絕對必須注意此點。
讓下屬產生學習的心理需要
這是有關自我啟發的問題。
所謂自我啟發，意思是說，為了提高個人的能力，自擬計劃而實行，以便達到某個目標。
在學生時代，任何人都有一些擅長與不擅長的學科。例如，喜歡英文的人，總是自動購買參考書，上電視講座的課。討厭英文的人，即使父母怎樣激勵，就是鼓不起勁來，對參加補習或是請家庭教師，都抱著“退避三舍”的態度。因此，英文成績總是不與“努力”的程度成正比，常常為低分而大為頭痛。
從這個體驗不難知道，自我啟發的特征，在於喚起學習意願。因此，開發能力的根本，在於自我啟發。
話是這麼說，自我啟發也有缺點，那就是，隻學習自己有興趣的事。另外，學習意願的程度，以及借此想達成的目標（水準），也因人而迥異。
因此，領導幹部（管理人員）在平時就得對“希望做什麼工作”之類的事，有個詳盡的了解，對部屬的希望、能力、性格等做全盤的分析。
然後告訴部屬說：“你如果要做你一心想做的業務，就得對目前所做的工作中的那些部分，好好下工夫呀。”
如此這般，在適當時機要做這樣的指導，好讓他對工作發生興趣，自動產生學習的意願。
你應有的解決方法是要解決你的問題，就得依照下列方法處理。
（1）好好反省下麵缺點：①是不是從不考慮到部屬的願望與意向？②是不是隻站在自己的立場，片麵認為部屬應該對目前的工作再下工夫，不必談其他？③是不是隻知以說教方式，勸他說：“從事任何工作都要自己拿出熱忱來學習。”
（2）工作分配時要考慮到讓部屬負責一直想做的工作。即令無法馬上做到，至少也要有“待機而行”的計劃。