因任施教的技巧
育人的目的在於能夠在用人之後能更好地發揮他們的才能，做好團體的事業，因此育人就必須要為我所用，需要什麼樣的人才就培育什麼樣的人才，要因任施教。我們知道對一個商業部門來說資金是極為寶貴的，商家既要在業務上投資，為了更好地發展還不得不在人力資源開發上投資。商家總是想以最少的投入取得最大的收益，在人才的培養上應該根據自己的實際需要來選擇培育。這就如同在市場經濟條件下，市場上需要什麼樣的產品就應生產什麼樣的產品一樣，商家隻有根據自己的需要，選擇培育適當的人才，才能實現最佳的效益。
許多大企業成功的關鍵就在於能夠根據自己的需要，去學習相關的專業知識，這樣學即有所用。目前台灣最具規模的工程公司是中鼎公司。它不僅成為島內外著名的綜合性工程公司，最近幾年營收及獲利率更呈穩定成長，平均每年都有20％的成長率，而其成功的關鍵就是人才的開發和利用。
中鼎公司極其重視人才的培訓。在技術培訓方麵，一是對各部門新員工施以1～3個月不等的專業訓練；二是在職訓練每年舉行，內容為晉級的專業訓練或第二專長訓練。在專業訓練方麵，課程由資深領導與專業技術人員擔任講師，就其專業領域及實際經驗授課，以達經驗繼承與繼往開來的目的。由於該公司有豐富的工程服務經驗以及相關的製造業、營建業及高科技工業等方麵雄厚的人力資源，故而發展極快。
領導事業成功的關鍵就是用好人，而用人之先則主要是培育自己需要的人才。
培養接班人，要從長計議
領導和下屬一道把事業搞得紅紅火火，這是應該驕傲的，但對領導者來說，就不得不考慮十年二十年之後這事業會是什麼樣子。憑領導者現在的才能可以成就一番大的事業，但在自己引退之後，這事業就應有人繼承下來並讓它發揚光大。因此領導者對接班人的選擇極為重要。中國在用人方麵有句話叫“知人善任”，怎樣才能更好地“知人”呢？比較起來，領導者還是對自己培育出來的人了解放心，故適當的接班人的選擇最好從培養接班人開始。
培養接班人，從長遠看來，這是領導育人的極重要一環。領導從身邊的人中培養接班人，首先自己對他們都比較了解，知道他們各自的能力和品質；其次，培養的接班人對自己的事業最了解，而且自己的經營理念將得以傳承。
我們可以看到許多大企業的失敗，其中一個重要的原因就是在接班人的選擇上出了偏差，那麼究其更深層次的原因就是沒有培養接班人或是沒有培養好接班人。相反而言，許多事業延續長久正是得益於接班人的培養。韓國三星集團的創始人李秉哲把兒子作為自己事業的接班人，結果其子接管父親的事業，公司的發展比以前更勝一籌；台灣著名的企業家王永慶把大女兒作為事業的重點培養對象，將來在王徹底引退後，大女兒可獨自撐起大權。
培養選擇接班人，領導對此必須慎之又慎，這事關成敗的大局。領導最好先物色幾個人作為接班人的人選而加以培養，然後再看培養的效果如何，從而從中選出最優秀的作為事業的接班人。如果領導認為自己選定的接班人能力有限而不能維持以後的大局，就應該重新尋找適當的人選而加以培養。
接班人的培養如同為以後的發展鋪路，路鋪好了，發展也就比較容易了。
以“前車之鑒”育人
一個人的能力來自兩方麵：一是從親身實踐中來，這一知識最深切最寶貴；二是從他人的實踐經驗中來，包括看書、交談、經曆等知道別人是在怎麼做。親身實踐而學來的知識能力固然可貴，但一個人的精力畢竟有限，就不可能任何事情都去親身實踐，因此學習借鑒他人的經驗就成為一種必要。