IT業中最重大的創新失敗案之一當屬Borland公司C/C++V40產品。Borland是當時全球軟件業僅次於微軟的二號種子，其1992年推出的V31版是巔峰之作，也是我很長一段時間編程的主打工具。它在成功後不思進取，兩年後被微軟VisualC/C++迎頭趕上，匆忙之下上馬V40，在競爭壓力下加入了太多的先進技術，充斥著無數低級錯誤的新產品就這樣過早地被投向了市場，遭遇災難性的後果，Borland王朝從此沒落。
還有一類錯誤我也歸於此類，即具有強大技術實力和創新能力的工程師們領導的團隊，他們夢想著改變世界，從不或不太注重市場與消費者心理，這令他們創新出很多根本沒有人需要的產品。Novell公司、1997年喬布斯回歸前的蘋果皆如此。
所以，百度創始人李彥宏在北大2008屆本科生畢業典禮上說:“我在北大是信息管理係，學的是信息檢索方麵的理論，這讓我比任何計算機係科班出身的工程師都更能夠理解普通用戶習慣於怎樣的信息獲取方式。”
五是創新產品上市時機的把握。
一種是說時快，那時遲，產品上市速度太慢而失敗。如1980年，美國阿波羅電腦公司開創了計算機工作站市場，其最大競爭對手太陽微係統公司直到1982年才推出同品。但此後，太陽微係統公司追隨摩爾定律，平均每12個月推出一款新產品，每18個月加倍其性能，而阿波羅推出新品的速度是2年多，從1985到1988年，太陽微係統的份額從21%增長到33%，而阿波羅從41%跌到低於20%，1989年被惠普收購。
另一種反之，說時遲，那時快。產品本身很成功，但市場還沒有接受，即沒能撐過創新擴散S形曲線的爆發點，或者沒能成功地跨越“鴻溝”，即高科技產品在其初期的25%的小範圍專業市場與前期135%的非專業人士組成的大眾市場之間存在著一個“鴻溝”，大部分公司在獲得成功之前就檣櫓飛灰煙滅，先驅成為先烈。如中國的第一個互聯網公司瀛海威、第一個VCD公司萬燕等。
六是創新產品的生態係統風險。
即你的創新產品能否成功，除了公司內部項目本身的不確定性風險外，還要依賴於你的產業生態鏈上的合作夥伴。它們存在兩類外部風險，一是依賴風險，即如果一個合作夥伴沒能兌現自己的承諾，就會造成延遲，捆在這條鏈上的所有“螞蚱”們都要跟著遭殃。二是整合風險，特別是創新產品經常和最終用戶之間存在著若幹層級的中間商，也常導致項目延遲。
例如，美國在20世紀90年代中期就已出現網絡音樂，但是大規模的網絡零售音樂市場卻沒有發展起來，因為沒有數字版權管理方案，幾大唱片公司不願意為在線分銷開綠燈，再加上當時技術上也沒有寬帶上網的便利，這種狀況直到蘋果iTunes出現。