豆瓣創始人楊勃曾經聲稱：“豆瓣網沒有一個編輯”，這並非誇大其詞。高度的自主性，讓注冊用戶積極參與生產內容，以滿足更多非注冊用戶的個性化閱讀。而非注冊用戶通過點擊“推薦”等快捷方式，來改變排行榜的信息。豆瓣網沒有編輯，但每一個豆瓣注冊用戶都有編輯權。不計其數的熱心用戶代替了編輯職能，而其他用戶通過“推薦”權對這些“義務編輯”優勝劣汰。用戶產生內容，創造價值，最終又享受服務。豆瓣網的機製最大限度地發揮了用戶們潛在的創造力。其成功也在情理之中。
成立於2007年4月的譯言網，也是一個典型的Web2.0網站。譯言網的口號是“發現，翻譯，閱讀中文之外的互聯網精華”。這個社區型翻譯平台的用戶大多是義務參與者。他們把外國媒體的精華文章翻譯出來，推薦給中國讀者瀏覽。譯言網完全依靠用戶的創造興趣和翻譯能力來維持。由於能激發用戶的創造熱情，譯言網發展成為了“中文互聯網上日更新量最大”的翻譯網站。
盡管運轉良好，但完全依靠用戶創建免費內容的網站，終究要麵臨轉型問題。隨著用戶數量的增加，免費模式讓網站的維護成本越來越高。最大的問題就是，如何讓廣大義務翻譯者繼續保持對內容創造的參與積極性。
盡管用戶不一定是靠為網站創造有價值的內容來生存，但在生活的壓力下，很少有人能長期免費提供服務。換言之，讓用戶長期免費產生內容，並不能補充他們付出的心血和汗水。不能實現雙贏的運作模式，通常都不能形成良性循環。而不能形成良性循環的企業，注定無法實現可持續發展。
內容不等於價值。用戶生產的內容，不一定能轉換為價值。所謂“用戶創造價值”理論，既包含了用戶“為網站創造價值”，也包含了用戶“為自己創造價值”。假如用戶創造的內容無法得到足夠的回報，不但會挫傷他們參與創造的積極性，還會使網站的人氣與口碑大大下降。
保持用戶積極性的最有效辦法，就是讓網站提供用戶價值轉化服務，讓用戶在為網站創造價值的同時，也收獲相應的回報。例如騰訊動漫網的月票製度，讓注冊用戶讀者對所有的漫畫創作者進行自主投票。月票按照一定的標準折算為獎金，得月票越多，創作者的收入也越多。這種機製保護了用戶參與創作的積極性，讓“用戶產生內容，用戶產生價值”的模式形成了一個良性循環。
為了提高效率、節約成本，工業社會采用了流水生產線的模式，產品具有高度的趨同性，難以滿足消費者多樣性的需求。而互聯網經濟時代，量身定做的個性化訂製模式大行其道。“用戶產生內容，用戶產生價值”的理念，也是這股發展潮流的產物。例如，消費者可以在淘寶網上與商家談好具體要求，以獲得個性化訂製產品。美國有一家網絡平台把這種模式發揮到了極致。
2000年，美國人傑克·尼克爾和雅克·布德哈特創立了Threadless.com（“無線”）網站。這家網站沒有專業設計師，沒有工廠，沒有銷售隊伍，沒有做廣告，卻能在每個月推出十幾種新款T恤，年銷售額高達3000萬美元。
“無線”的早期運營方式頗有創意：讓用戶給網站發T恤設計稿，然後再由廣大用戶評選出最好的方案。獲勝者的獎品是免費得到自己設計的T恤。其他用戶也能在“無線”購買這款T恤。結果沒多久，“無線”的獲勝設計稿就出現在了美國的熱門電視節目中，而且連影視明星也穿“無線”的T恤。這使得“無線”的營業額幾乎每年都翻一番。
如今，“無線”每周都在網上舉辦設計大賽。會員上傳自己設計的T恤圖案，並讓網友按5分製打分。每件作品下方都設有訂購按鈕，T恤單價至少15美元（包括各種尺寸）。打分評選結束後，“無線”會挑選出總分最高的6件作品，作為本周公司外包生產T恤的圖案，並按照用戶下單數量進行生產。
優勝作品的設計師每人能得到2500美元獎金及其他獎品，設計師的名字將出現在T恤的標簽上。公司最費力的工作，就是根據顧客填寫的地址發貨。
“無線”通過每周的設計大賽，形成了一個會員眾多的社交中心。會員們既是產品設計者，也是產品消費者。“無線”的輝煌由此而來。
在互聯網經濟時代，消費者的力量越來越大。無論采取什麼運作模式，隻有讓企業與用戶共贏，才是長久之計。讓用戶來產生內容與價值，是一個大膽的嚐試。今後的發展前景會怎樣，我們拭目以待。
3﹒互聯網思維下的產品自帶了媒體屬性