企業家在考慮企業的傳承和發展時，核心問題是要解決如何依靠企業的共識來選拔人才、留住人才、使用人才，從而使企業的核心競爭力能夠一代代地傳承發展下去。
企業傳承：從招女婿、選徒弟到立憲法。
如何使企業一直傳承下去是許多企業家非常關心的問題。中國有句老話叫“富不過三代”，道出了中國企業在傳承問題上的弱點。創始人們往往都是富有奮鬥精神的拓荒者，不懼怕複雜激烈的市場競爭，卻屢屢在接班人問題上栽跟頭，隨著創始人個人精力和創造力的衰退，企業也就漸漸走上了下坡路。中國有許多很具競爭力的企業，但卻很少有能夠拿得出手的百年老店，傳承問題沒有解決好是一個重要原因。
日本企業“金剛組”傳承千年的秘訣。
日本企業在這方麵的經驗值得我們學習。日本有許多百年老店，其中有一家企業叫“金剛組”，已經有1400多年的曆史，被英國《經濟學人》雜誌評為世界上“最長壽的企業”。公元578年，日本聖德太子15從朝鮮招聘工匠修建四天王寺16，這是金剛家族參與佛教寺院建造與維護事業的開始。此後，“金剛組”一直堅持著自己的業務和品牌，相繼建設了法隆寺17、“三大名園”18等重要建築。1955年，金剛家族正式建立了金剛組株式會社（金剛組股份有限公司），並將公司業務進行了拓展，承接了一些一般建築的建設工作。20世紀90年代日本經濟泡沫破裂後，“金剛組”的經營也遇到了困難，漸漸停止了宗教建築之外的其他業務，並最終於2006年被競爭對手收購。然而，“金剛組”這一品牌的價值依然巨大，在被收購之後得以繼續保持獨立經營，甚至公司原有組織結構也被保留了下來，這在商業並購中是很罕見的。至此，金剛組已經成功傳承了四十代。在“金剛組”如今的官網上，“飛鳥時代西曆五七八年創業”的字樣依然明顯地標注在企業標誌的後麵，顯示出千年傳承為它帶來的榮耀。
日本企業的傳承能夠跨越千年，很重要的一個原因在於其保持著特有的繼承製度。中國的企業家普遍本著“肥水不流外人田”的想法，希望由自己的孩子繼承衣缽。這樣做有兩方麵的問題，一是自己的孩子很可能能力不夠，是“扶不起的阿鬥”；二是如果有多個子女的話，如何“分家”就成了一個難題。從澳門“賭王”何鴻燊，到香港富豪陳廷驊，其家族上演的一出出財產爭奪戰吸引了無數關注，其精彩程度不亞於宮廷大劇。西方的經典做法是，采用職業經理人製度，讓繼承人退居幕後掌控股份，然而職業經理人的忠誠度又成了問題。西方人雖然在製度中製定了很多防止經理人侵害股東權益的措施，但現實中經理人偷梁換柱為自己謀私利的情況還是一再出現。
日本企業采取了折中的辦法。嫡長子繼承為最優先選擇。這裏的“繼承”包括身份繼承和財產繼承兩方麵的含義，意味著將父輩的身份、爵位以及大部分財產都交到嫡長子手裏。這樣不僅能防止家族財產越分越小，也能讓嫡長子確立自己的權威，領導企業合力向前發展。雖然日本的法律已經明確廢除了嫡長子繼承製，但許多日本企業家為了保證企業的競爭力仍然在采取這一做法。作為補充，假如企業主的兒子不具備管理能力或者不願意繼承父輩的事業，則采取女婿或養子繼承製，這也是二戰後日本企業家中更常見的做法。這種繼承方式是由企業創始人在年輕人中尋找一個能力足夠強的人才，然後把自己的女兒嫁給他，或通過莊嚴的改姓儀式將女婿變為自己的養子，然後把企業交到女婿或者養子的手上。日本最有名的經營大師鬆下幸之助，其繼承人鬆下正治就是幸之助的女婿和養子。鬆下正治原名叫平田正治，於1940年成為鬆下幸之助的女婿，並在幸之助退休後正式接管鬆下集團。
女婿或養子繼承可以保證繼承人的能力，同時，在血緣關係的影響下，繼承人也不容易出現為一己私利而傷害企業發展的短視行為，有利於企業的長遠發展。這種繼承製度在實踐中取得了很好的效果，使日本出現了一批鬆下集團、三井集團、豐田集團這樣的常青樹企業。但是缺點依然存在。從現代女權主義的角度講，女婿或養子繼承製是不道德的，因為它是將女兒的終身幸福作為一種工具在使用，以犧牲女兒自由戀愛的權利來換取企業的發展19。而且，這種方式隻適合一些相對成熟和傳統的行業，如建築、食品這樣的行業。在這些行業裏，經驗和規律能起到很大的作用，因此企業家也願意花足夠的時間去手把手地培養下一代。而在市場環境瞬息萬變的高科技產業，產品更新換代的頻率非常快，一個新的技術突破就可能讓整個行業陷入危機，這時候這種繼承方式就顯得太過笨拙了。
本山幫主收徒大典背後的商業邏輯。
從2008年開始，每年的大年初五，本山傳媒20都要舉辦“趙本山收徒儀式”。整個儀式所需時間超過一個小時，程序也頗為複雜，分七步：趙本山給祖師爺牌位上香敬禮；徒弟向趙本山行拜師禮和謝師禮；眾徒弟宣誓；趙本山訓話；徒弟代表向趙本山贈送禮物；徒弟代表講話；師徒合影。拜師儀式的錄像被媒體曝光以後，引起很大爭議。網上輿論一邊倒，紛紛罵趙本山思想封建、拉幫結派、助長不正之風。甚至有網民將趙本山戲稱為“本山教主”，將他的收徒儀式稱為“登基大典”。
其實從娛樂行業團隊管理的角度看，“趙本山收徒”倒也不失為一種管理模式。趙本山從一個民間藝人做起，逐漸成為國內首屈一指的娛樂明星，可謂功成名就。這時他手上的資源非常多，而他自己再怎麼努力也不可能將這些資源盡善盡美地使用完全，而且一個人的創造力總也有枯竭的時候；這時，一個很自然的想法就是組建自己的團隊，用組織的形式將巨大的無形資源變現。演藝界有個特點，就是平台和機會非常重要。一個人再富有才華，假如沒有高人相助的話也很難獲得表演的機會；而不能登台與觀眾見麵的話，再富有才華也不見得能“發光”。趙本山的本山傳媒為很多青年演員提供了很好的演出平台，所以自創建以來發展非常迅速。據說連趙本山本人的資產也跟著增長，趙大叔已經差不多成為大陸演藝界的首富了。
一個從演藝班子發展起來的娛樂企業比普通企業更難解決傳承問題。首先，演藝才華是不能直接遺傳給下一代的，趙本山是表演大師，但其子女就不見得會演小品。隨著趙本山年齡的不斷增大，其表演能力和創造力也在不斷衰退。為了保證企業的長足發展，本山傳媒必須解決人才的更新換代問題。同時，如何保護現有的人力資源也是本山傳媒需要格外重視的問題。娛樂產業的一個重要特點就是成熟人才極易流失，像周傑倫、周星馳、範冰冰等大家耳熟能詳的明星，在暴得大名之後都選擇了成為自己的老板。師傅或娛樂公司辛辛苦苦培養出一個徒弟或藝人，但他成名成角兒之後很可能就不認師傅或企業了，這種糾紛也很常見，所以很多行業都有“教會徒弟，餓死師傅”的說法。
解決這個問題的傳統辦法是，通過簽訂契約、合同的方式，將藝人強製束縛在自己旗下。這種做法的缺點是，藝人不能形成對企業的忠誠感，合約一到期立即單飛，給企業造成很大的損失。趙本山的高調收徒是另一種解決方式，即通過高調宣揚師徒關係對手下的人才形成道德上的約束，以此使徒子徒孫保持忠誠。這樣，迫於道德的壓力，徒子徒孫也不會輕易冒著“忘恩負義”的風險自己單幹，趙本山在他們身上的投資也就能持續獲得回報。當然，道德約束也不是萬能的，必須有相應的經濟激勵製度配套。就像趙老師捧紅了“小沈陽”，如果後者給公司掙了一個億，總不能連一千萬也不給他。如果趙本山給徒弟的回報遠低於市場價格，相信徒弟們即使冒著背叛師門的風險也要離開師傅。好在坊間傳聞趙本山對待徒弟們都很不錯，所以至今還沒有徒弟“背叛師門”的現象出現。
德雲社分配不均造成人事震蕩。
德雲社的發展就沒有本山傳媒這麼順利了。與本山傳媒類似，德雲社也是以舞台表演為核心的娛樂企業。然而由於內部管理機製的漏洞，德雲社出現了大規模的人才流失。郭德綱也搞過許多收徒儀式，雖然沒有趙本山收徒那樣程序繁瑣，但也是有板有眼。不一樣的是，郭德綱的收徒並沒有很好地達到挽留人才的效果。2008年9月，德雲社創始人之一徐德亮與德雲社的“老人”王文林宣布退出德雲社。郭德綱在事後接受采訪時稱這次事件隻是個別案例，德雲社“五十年內不會再有人造反”。結果沒過兩年，2010年8月，德雲社創始人之一李菁與郭德綱愛徒何雲偉同時宣布退出德雲社，引起了更大的反響。世事無常，不知郭德綱回頭再看這段經曆該作何感想。
坊間對“德雲社社員出走事件”雙方當事人都頗有微詞。有講何雲偉、李菁在德雲社停業整頓之際釜底抽薪的，也有講郭德綱過於貪財、不講義氣的。其實掰開了看，這就是一起普通的辭職事件，勞資雙方談崩了而已，沒必要泛道德化。不論是徐德亮、王文林，還是何雲偉、李菁，脫離郭德綱之後市場自然會給出與其價值相對應的回報，收入變高了證明他們能力的確被低估，收入更少了也源自他們自己的選擇，別人犯不上義憤填膺。隻是，從此事反映出的德雲社內部的管理問題，更值得大家探討。
任正非“立憲”，規劃企業核心精神。
華為走了另一條路。早在1996年，任正非就聘請了人民大學管理學院的六位教授，開始研究製定華為自己的“憲法”：《華為基本法》。經過三年研究，八易其稿的《華為基本法》終於麵世。《華為基本法》一經頒布就引起了轟動，因為這是改革開放以來，第一次有民營企業試圖以企業創始者“立憲”的形式進行企業管理。
在《基本人力資源政策》一章裏，華為提出了“公正、公平和公開”的管理原則，並提出“華為全體員工無論職位高低，在人格上都是平等的”。在這一原則的指導下，華為確立了人才招聘與解聘、晉升與降格、加薪與減薪的製度性規範，其基本思路是“效率優先，兼顧公平”。在企業文化的建設上，華為要求每個員工都要有主人翁精神，認同企業的價值觀，員工要在盡量發揮主觀能動性的同時，無條件服從團隊已經作出的決定，強調“群狼文化”和團隊合作的價值。這些原則不是隨便說說，而是真正融入到企業的日常運作中，具體的調節工具就是一套依此原則建立起來的業績考評標準與利益驅動機製。比如華為對員工報酬與待遇有這樣的規定：“獎金的分配與部門和個人的績效改進掛鉤；安全退休金等福利的分配，依據工作態度的考評結果。”這種分配方式兼顧了對效率的尊重和對企業價值觀的重視。因此，華為的員工要想取得好成績，不但要努力工作，而且要尊重企業文化，將對企業規則的認同納入到日常的工作中。
並非每個員工都能領悟到《基本法》的全部含義，基層員工的工作還是以務實為主。然而，潛移默化中，《基本法》所提出的理念還是會影響到每個員工，在新員工的培訓中，在平日的加班中，到處都有《基本法》的影子。華為也會搞一些儀式，比如開鼓舞士氣的大會或者讓員工撰寫學習體會等，強化企業價值理念對員工的影響。當製造出一種企業文化氛圍之後，員工就更容易認同與堅守企業的價值觀。
《華為基本法》並非一部完美的公司治理大綱。它為促進華為發展起到過很重要的作用，但同時也會存在時代局限性，比如有人認為它缺乏對客戶、產業流程的重視等。2005年，《華為基本法》也重新作出了修改。但不能否認，任正非在20世紀末就想到了將企業由“人治”轉向“法治”，具有一種超前意識。《基本法》的製定與修改過程也值得其他企業學習，不是憑空想出一個法則綱領，而是根植企業特點、因地製宜進行製定與修改。據《基本法》的起草人回憶，在製定《基本法》的三年時間裏，華為的高層每個月都會犧牲兩個周末上午的休息時間來參與討論，有時候甚至停工停產，全公司員工開會討論。不管《基本法》效果如何，這種認真的態度說明任正非和華為起碼是在真正地進行探索，而不是做樣子工程。
一個企業真正可以傳承下來的核心精神，就是凝聚了企業共識的“企業憲法”。就華為而言，對《華為基本法》的認同就是對華為這個企業的認同。就像美國新任總統總是手按《聖經》和美國憲法宣誓就職。這表示他服務的對象不是上一任總統，不是提名他的政黨，也不是為他提供了大量政治捐助的企業和富人，而是美國人民，是人民所認同的憲法所代表的美國精神。對一個企業來講，隻有形成了這樣一種凝聚力和共識，才能在競爭複雜、激烈的市場環境下，有效地保證“活水”的不斷輸入，同時不必擔心員工帶著技術、經驗跳槽或者另立門戶。隻有這樣，企業才能將更多的精力用到市場的開拓和占領上，不必時刻小心提防是不是會禍起蕭牆。
曆史學家阿夫納·格雷夫23有這樣一個觀點：製度之間的競爭，比的是可複製可擴展能力。從這個角度講，企業家在考慮企業的傳承和發展時，要解決的核心問題是如何依靠企業的共識來選拔人才、使用人才、留住人才，從而使企業的核心競爭力一代代保持下去。麵對同樣的問題，不同時代、不同文化背景的企業選擇了不同的答案，“金剛組”的做法是選女婿，本山傳媒和德雲社的做法是選徒弟，華為的做法是立“憲法”。前兩種方法依靠的是人身依賴關係和道德約束，華為的方法是依靠企業共識和核心價值觀。到底哪種方法更能代表未來的方向呢？我想答案不言而喻。
富士康管理，反社會的經濟模式。
富士康在中國甚至世界範圍內都是一個產業奇跡。在製造業領域，其商業模式能夠成功讓人覺得有些不可思議：富士康能夠同時成為諾基亞、愛立信、摩托羅拉、蘋果等彼此激烈競爭的企業的代工廠。這是一個非常大的挑戰。移動通信領域的企業對商業機密的保護是非常看重的，一個企業的最新機型如果能夠早一個月占領市場，對其競爭對手的殺傷性將是致命的。業內幾個巨頭一直相互提防，相互刺探情報。而富士康居然能讓幾個死對頭的產品在同一個工廠裏生產出來，不得不承認其管理有獨到之處。
“富士康奇跡”是怎樣煉成的？
而他們是怎麼做到這一點的呢？我在富士康調研之後發現其管理模式有一個特點，就是對人的“去社會化”。郭台銘的這種管理模式，將每一個工人都變成一塊磚，想往哪兒搬就往哪兒搬。富士康工人自殺的同一時期，廣州本田曾經發生過罷工事件。在我看來，這並不說明廣州本田是一家壞企業，恰恰說明它更尊重人。日式管理中強調團隊信任可以提高組織效率和戰鬥力。廣州本田在企業管理中也是這樣，日本管理者習慣於安排同學、同鄉等關係良好的人一起工作，這給他們組織罷工提供了方便的條件。相反，富士康則有意識地將同鄉、同學這樣的人際紐帶剪斷，所以富士康員工絕不可能像廣州本田那樣組織罷工，隻會有自殺這樣的極端式個人反應。我在富士康清晰地感受到，每個工人都像是流水線上的一顆螺絲釘，因為倒班的原因，甚至住在一個宿舍的人平時都很少見麵。切斷了人與人之間的橫向聯係，自然任何人要做商業間諜都很難，因為很難掌握整個生產流程，也很難了解其他生產線上的人在做什麼。這樣諾基亞、蘋果、摩托羅拉這些相互競爭的企業就不必擔心把訂單交給富士康會泄密了。這成就了富士康的奇跡，但它的負麵效果也是明顯的。
在解釋自殺現象的著作中，塗爾幹的《自殺論》為其中翹楚。曾經有人將自殺歸結於宗教、文化等原因，然而塗爾幹分析到，導致自殺的真正原因，是人的社會化程度太低。在他看來，人的意義是人在與社會的聯係中確立的，一旦某個人感覺被群體孤立，呈現“原子化”的狀態，其自殺的可能性就會提高。許多人自殺都是因為無法在社會坐標中找到自己的定位，感覺不到存在的意義，因此以結束生命的方式逃避這種痛苦。
從這個角度來看，富士康工人“原子化”的特點決定了其高自殺率。而另一方麵，這種特點正是富士康商業模式能夠成功的重要原因。富士康沒有活躍的員工工會或是員工俱樂部這樣的組織，工人之間缺乏橫向聯係，其社會關係呈現單質化的傾向，甚至同宿不相識。這種特點使得富士康能夠同時承接各大廠商的訂單而不用擔心泄露商業機密，是世界上其他地方的企業所不能夠達到的。郭台銘曾經在越南、巴西、印度等地嚐試過以同樣的模式設廠，但都無法成功。這些地方的勞動力雖然豐富，但卻無法適應這種單一的工作環境。可見，這種管理模式不僅為富士康獨有，也是中國經濟運作模式中非常重要的一環。
中國當代社會，傳統的社會關係網絡和人際關係紐帶被破壞，人的社會關係可以更容易地被切斷，將中國人“原子化”的成本已大大降低。同時，中國人勤奮勞作的性格，也特別能適應“泰勒製”式的挑戰，可以接受嚴格的計件工資製。而且，中國人的性格中含有迥異於印度人、非洲人的元素——中國人善於跟自己較勁，可謂“邊際投入的自我強化”。一旦設定了某種指標，中國人更傾向於拚命完成，並力圖比別人做得好。
在富士康流水線上的工人們每天像機器人一樣工作，而收入也就是每月兩三千塊的水平，實在是太低了。下班之後，每個人都累得隻想睡覺。然而第二天一旦在“勞動競賽”表上看到自己的進度又落後了，大家就又點燃了自己努力工作的熱情。我將這種模式叫作“反社會優勢”模式，這也是一些產業在世界上保持不可抵擋的強大競爭力的“秘籍”。
當然，你很難為此感到自豪。
波音：尖端企業與作坊生產體製。
每一個波音人，哪怕其工作隻是擰螺絲，也覺得自己是企業的主人，也有對職業的自豪感和對企業的歸屬感。這種自豪感和歸屬感，是驅使他們生產出世界上最安全、最可靠的飛機不可替代的精神支柱。
2011年底，我作為一個規格較高的訪問團的成員，應邀訪問美國。在西雅圖期間，我參觀了兩個著名企業，一個是作為美國IT產業代表的微軟公司，另一個就是波音公司。這兩個都是值得美國驕傲的企業，而波音特別意義非凡。這些年美國人對“Made in China”（中國製造）一直抱有一種緊張和懷疑的情緒，似乎從服裝生產到玩具製造的製造業各領域，已被中國人全部包攬。唯一一個仍由美國人占主導地位的製造領域就是航空製造業，而波音公司又是此行業的霸主，於是，波音公司成了美國製造業的驕傲。這次波音之行，讓我感受到了其獨特的企業文化和魅力，也讓我漸漸理解了波音為什麼可以雄踞全球航空製造業頂端之位。
波音公司在西雅圖影響力很大，可以說是當地就業市場最主要的雇主。我們在去波音公司製造車間的路上，就感受到了其雄霸天下的氣勢。波音公司實行“三班倒”的上班製度，員工每八小時換一次班。我們去的時候，恰好碰到波音公司的員工上下班，整條公路都被波音員工的車輛塞滿，造成了嚴重的交通堵塞。據說天天都是這樣。
到達目的地之後，我發現波音公司的生產車間非常龐大，甚至比幾個足球場加在一起還要大，氣勢宏偉。我們是作為貴賓被邀請的，所以享受了到車間第一線參觀的禮遇。而最讓我吃驚的是，如此巨大的生產車間，給我的感覺卻並不像國內製造業車間的流水線那樣緊張急促，大家都在很散淡地工作。波音的車間給人的感覺更像是一個巨大的俱樂部或者大學校園。如果說波音車間在製造的話，感覺完全不是流水線，最多能算是一個大作坊。為什麼這樣講呢？
我對波音車間的第一印象就是車間內部物品的擺放雜亂無章。雖然並沒有亂到影響生產的地步，但也可以看出並沒有經過精確的安排，箱子這裏一個，那裏一個，不像國內流水線，擺放角度和運送速度都非常精確。
而且，波音員工的工作節奏悠緩輕鬆，不像國內流水線工人那樣緊張忙碌。因為波音車間的流水線非常長，許多員工都要騎自行車甚至開高爾夫球車在車間內穿梭，經過相遇的時候都會相互打個招呼或者是開個玩笑，給人非常悠閑的感覺。員工幹一會兒就喝一喝咖啡，聊聊天，不急不慢。同時，員工除了有自己的工作區域外，都有自己的辦公桌，上麵擺放了許多個性化物品，有的人還戴著耳機聽音樂。有一些桌子上擺了一些閃爍的小燈，我自然以為這些燈是工作用燈，結果工作人員說這些燈都是個人物品。我問為什麼要放置這些燈，他們的回答是：好玩兒。
更讓我吃驚的是，在整個波音公司裏，沒有人是穿製服的。我們都知道，航空母艦上的工作人員都要穿著不同顏色的製服，以便區分工種間的差別和等級，從而可以有效地指揮和協調航母的運轉。同樣，一架波音飛機由成千上萬個部件組成，其組裝的複雜程度可說毫不遜色於一艘航母的運轉，甚至更加複雜，更加專業化。但是波音公司的員工們所穿的衣服都非常個性化，身上的裝飾也非常多，很多人都染著頭發、戴著首飾，還有人露出文身，讓人感覺這似乎是一群大學校園裏的學生。24我問陪同工作人員，你們生產如此高精尖的產品，應該非常講究紀律和秩序啊，為什麼工人們都不穿製服，讓人感覺非常鬆散呢？他的回答是，為什麼一定要穿製服呢？在他們看來，穿什麼衣服是員工們自主權的一部分，公司並沒有權力幹涉。他又補充道，也並非所有波音員工都不穿製服。由於波音飛機的製造任務是分包到世界各地的，如飛機的尾翼和減速器的一些部件是在中國四川、陝西、上海等地製造的，會有許多其他國家的工作團隊到西雅圖參與飛機的製造。有一部分設計和製造任務是由日本人承擔的，而日本的工程師們都穿製服。那些美國員工覺得穿製服有時候也挺好玩兒的，但公司不能強迫他們穿，那樣幹涉了他們的自由。我又問，那你們怎麼識別彼此呢？製服的一個好處是能表明上下級關係。那個陪同工作人員說，用不著啊，反正我們都是熟人，像我就在這裏幹了幾十年了，在這兒工作的，我至少能叫出一千個人的名字。
波音公司的組織形式，顛覆了我以前對生產飛機這類高精尖產品的工作組織的看法。我原本以為，生產飛機這種嚴肅的工作，一定是高度集中化的，強調嚴密的組織和紀律。而波音公司的員工們，就像是大學生興趣小組一樣，一邊玩兒一邊工作就把飛機給造出來了。
波音工作車間裏這種大學校園般的感覺，是波音公司企業文化的一種反映。整個波音公司的文化氛圍是輕鬆、幽默、詼諧的，員工的工作是在一種近似於開玩笑的方式中進行的。在參觀過程中我們來到一個重要的組裝部門，他們的任務是為飛機組裝引擎，就是飛機機翼旁邊那些巨大的圓柱形物體。這些巨大的圓柱形引擎，皆產於LG公司或勞斯萊斯公司這樣的高端企業，是世界上最頂尖的產品，造價都頗為不菲，每一個都要數百萬美金。我第一次近距離接觸這個以前隻能在遠處看的高科技玩意兒，忍不住上前去拍拍打打。陪同我們參觀的哥們兒很自豪：“這玩意兒可是個好東西，結實著呢。我們做過撞擊實驗，扔幾隻鳥進去，沒事兒。”這個部門稱呼自己為“BRT”項目組。我一聽，好專業啊，以為是什麼高端術語，就問他們“BRT”是什麼意思。他們說，“BRT”就是“Big Round Thing”（大圓家夥）啊。
波音公司這種幽默的文化，讓我們的波音之旅顯得輕鬆而又愉快。而在此過程中，最讓我印象深刻的，卻是波音人強烈的自豪感和歸屬感。在波音公司裏，我們可以真正看到一個普通工人為他所生產的產品而感受到的自豪。陪同人員告訴我，波音公司的每一個員工都身懷絕技。哪怕是為飛機打一個鉚釘這樣簡單的工作，員工也需要經過至少一年的訓練才能達到波音公司所要求的專業程度。這樣的訓練，讓員工們充分認識到了自己工作的重要，同時也讓他們為自己生產出了世界上最安全、最可靠的航空器而感到驕傲。
這種自豪感和歸屬感，體現在每一個波音工作人員的身上。由於飛機製造車間十分龐大，我們在參觀的時候是由觀光車帶領的，旁邊有高級管理人員的陪同。司機的行政級別顯然較低，但當他覺得高管的介紹還不夠到位的時候，會自然地插話補充，流露出一種真正的企業主人翁的意識，這在一般的企業簡直是不可想象的。
我漸漸理解了為什麼波音公司的工作人員不需要穿製服。每個人都跟周圍的人非常熟悉，就像在一個大家庭裏工作一樣，所以沒有必要穿上製服以示區別。波音的工會組織非常強大，並且極為強調員工間的情感交流，波音公司員工間的情感自然相當和睦。同時，強大的工會也使得波音工作人員的高福利得到了保證。在波音公司裏，基層工人的平均年薪在7.5萬美金左右，如果居於開運送器材的吊車等責任更重的崗位，其年薪高達十幾萬美金也很正常，並且他們一天隻需工作四個小時。波音認為那樣的工作崗位需要保證高度的認真專注，所以不能工作時間太長了。可想而知，波音公司的工作人員在當地也是非常讓人羨慕的，他們也為自己能在波音工作感到很驕傲。波音的訂單都排到好幾年以後了，但他們絕不會為了趕時間，犧牲工作質量。
參觀過程中，我向陪同人員問了一個非常有中國特色的問題。我說，在中國，許多國企之所以效率低下，是因為一旦某家國企效益好，就經常會出現全家人都在這家企業工作的情況，而波音福利這麼好，又有強大的工會，工作的穩定性甚至超過了大學教授，會不會有很多波音工作人員把家屬也帶進來呢？陪同的一位高管毫無掩飾地說，是啊，我老婆也在波音工作，我的孩子以後也想到波音工作，在波音父子、夫妻在一起工作並不奇怪，甚至祖孫三代同在波音工作的現象也不罕見。這讓我相當好奇。因為，在中國，不僅製造行業，甚至所有企業都在努力避免在同一企業中家庭成員過於密集的情況。在很多國企中，即使出現了這種情況，也要盡量把一家人安排在不同的部門，否則顯得特別不光彩。於是我就又問，波音公司有沒有規定一家人不得在同一部門任職以避嫌呢？他回答說沒有這種規定，如果願意的話，他可以跟他的妻子在同一個部門工作。他又以很幽默的口吻補充道：話又說回來，我可不願意天天跟老婆麵對麵，省得最後都看煩了；不如隔得遠一點，回家之後還有點新鮮感。