波音公司的這種企業文化，讓我想到了國內一些製造業領域的企業，如富士康。在這些企業的流水線上，工人們的勞動強度非常高，每個工人都像拚命一樣工作，但隻能做出低附加值的產品；而在波音公司，每個工人都非常輕鬆地工作，像是在一個村莊或是一個作坊裏一樣，反而能造出世界上一流的飛機。上麵提到過，我們所乘波音的觀光車司機，在高管介紹波音的曆史時，居然插話補充，顯示出了對波音曆史的了解與自豪。他是一個低級別員工，大概快六十歲了，可是大概比陪同我們的四十多歲的高管更了解波音的曆史。他的表現在國內的企業中恐怕相當罕見，但這就能看出來波音多麼強調平等的企業文化。
這種組織文化看上去很奇怪，但我在細想之後發現，這種真正讓工人當家做主的組織形態，恰恰是波音的長處所在。每一個波音人，哪怕其工作隻是擰螺絲，也覺得自己是企業的主人，也有對職業的自豪感和對企業的歸屬感。這種自豪感和歸屬感，是驅使他們生產出世界上最安全、最可靠的飛機不可替代的精神支柱。而這些在航空工業也是最重要的。因為，飛機的質量不僅靠良好的設計和性能優良的發動機，安全至上，一顆鉚釘沒鉚好都不行。飛機生產精益求精，不像手機、電視機，允許產品存在一定故障率，大不了包退包換，客戶不會有什麼意見。注重細節的航空製造業要求最基層的員工也要有對企業的忠誠，把自己當作企業的主人，對自己的工作有自豪感，而不能做“當一天和尚撞一天鍾”、隻顧記工分的計件工。
在富士康這樣的流水線企業中，等級分明，每個員工都像機器一樣不帶感情地工作。雖然生產效率非常高，但員工卻不會產生自豪感和歸屬感，不會覺得自己生產的產品有多麼了不起，更不會對產品精益求精不放過一點點瑕疵。這就是富士康與波音的差異所在。
波音之行，讓我產生了兩方麵聯想。一方麵，美國工人福利之高與工作之散漫，與中國同類企業情況相比可謂霄壤之別，因此美國以服裝製造、玩具製造為代表的製造業領域企業，或破產倒閉，或將產業轉移到中國；而在製造業真正的尖端領域，如航空製造業，美國人依然保持著強大的競爭力，這與尊重工人的文化是分不開的——雖然這種尊重有時候是以犧牲效率為代價的，但卻為工人創造了一個不趕時間但追求卓越的工作環境，從而締造了航空製造業的傳奇。
另一方麵，在巨大的經濟和就業壓力下，奧巴馬政府提出“要讓製造業重返美國”的口號，以創造更多就業機會；但當我了解了波音公司的企業文化以後，覺得奧巴馬政府所提出的所謂新政策，注定是不著邊際的空話。因為，在波音公司這種車間如作坊或俱樂部一般的企業文化下，生產方式如此溫情，工作環境如此令工人自豪，企業真正地將工人當作企業的主人。但這種文化與模式也隻在飛機製造這種對產品品質精益求精到極致的領域，才可能存在下去。在強調效率和規模、對產品品質要求不那麼偏執的領域，如服裝製造等領域，將波音這種“美國式”的、帶有濃重工會色彩和社會組織特點的企業文化作為立足點的企業，是壓根不可能與中國這些工人像螞蟻一樣奮鬥的企業相競爭的。
從外部開放到內部開放：快遞行業的戰國風雲。
公元前318年，楚、齊、燕、趙、魏、韓六國聯軍在楚懷王的領導下齊聚函穀關，拉開了六國合縱攻秦的序幕。秦軍據關迎戰，連勝五局，終於挫敗了六國的合縱之計，最終橫掃六合，一統天下，建立了中國曆史上第一個中央集權製的帝國。六國比秦國崛起更早，國力加在一起也比秦國強大得多，然而卻全部被秦國消滅，讓人忍不住思考其中的原因。
秦滅六國勝在中央集權所產生的動員力。
關於秦國的勝利，曆史學家們從很多角度進行了解釋，也提出過很多假設。秦的勝利固然存在著很大的偶然性，然而製勝原因中有一點是大家共同認可的，那就是秦國特有的中央集權製度。秦國經過商鞅變法以後，產生了一套以郡縣製為基礎的垂直管理製度和法治係統，使得高層的指令可以迅速地下達到組織的最基本組成單位。因此，當戰爭來臨的時候，秦國的動員能力極強，可以很快地組織起一支極具侵略性的部隊。而且秦國特有的“二十級軍功爵位製”也使秦國的軍隊變成了一部殘忍的戰爭機器。所謂“軍功爵位製”，就是指軍中士兵的升遷依據是其所斬殺的敵軍人頭數，如果斬下一個敵軍軍官的人頭，就可以獲得一級爵位，斬獲的首級越多，得到的爵位就越高，與之對應的福利待遇就越好。因此，商鞅變法將秦國從一個以血統定尊卑的封建國家轉變為一個“以軍功‘明尊卑爵秩等級’的特權體製”25國家。在史書中，我們經常看到秦軍屠城的描述，雖然從道德上來講讓人不易接受，但秦的戰爭動員方式的確是其敗六國的一件利器。比如，在秦趙長平之戰中，兩國相持3年，秦國動員百萬，最終取勝，使趙國遭到毀滅性打擊。除了戰術應用得當，秦軍的舉國動員體製，也起到很大作用。
而合縱未果的關東六國國內均實行比較典型的封建製度，軍事動員能力與秦國相比大為遜色。戰爭期間，關東六國各自國內的大貴族都有自己的利益考量，很難做到齊心協力，更不用提國與國之間的合作了。
當下快遞業競爭如戰國群雄爭霸。
中國當今快遞行業的現狀，就如戰國七雄的相互絞殺。快遞行業的競爭，有點像戰國時代的群雄爭霸。改革開放以來，隨著信息化程度的不斷提高，人們對快遞的需求也在急速膨脹。按實力，中郵速遞（EMS）本應該成為速遞業當之無愧的霸主。依靠國有郵政體係的資源，中郵速遞網點覆蓋率獨占鼇頭，任何民營快遞企業都不能望其項背。另外中郵速遞還有國家政策的有力支持。可惜中郵速遞又不能擺脫國企的通病，內部缺乏足夠的激勵，因此發展乏力，雖然於2012年公布了上市計劃，卻被輿論批為跟風，並不被看好。
除去國企身份的中郵速遞，民營快遞中的佼佼者就是順豐速遞和所謂的“四通一達”26了。其中順豐的地位有點像戰國時代的秦國，遙遙領先於其他各路諸侯。這幾個民營快遞公司的崛起曆程，就是一部中國民間力量在快遞行業的發展史。
在20世紀90年代初，國有快遞的壟斷和傲慢給民營快遞留下了很大的市場空間。當時做快遞賺錢很容易，運送一個從深圳發到香港的包裹就可以掙到幾十塊甚至上百塊。順豐老板王衛就是在幫朋友捎帶貨物出入香港的時候，發現了這裏麵的巨大商機，果斷下海創業。彼時快遞業的準入門檻也很低，幾個朋友加一輛車，就能幹快遞了，因此當時的快遞公司多如牛毛，而且大多是夫妻店。事實上，“四通一達”全是從夫妻店做起來的，而且至今還保留著許多家庭作坊的影子。“四通一達”的老板全部來自浙江的桐廬，而且相互之間的關係錯綜複雜，因此被業內人士稱為“桐廬幫”。甚至直到今天，“四通一達”的工作人員也以桐廬人居多。
那麼這些成功的民營快遞是如何從千軍萬馬中脫穎而出的呢？這就體現出開放力的重要性了。當時做快遞實在是太容易掙錢了，很多人覺得既然盈利這麼好，就盡量自己多接訂單，並沒想到帶別人一起做。而如今民營快遞的領軍人物，如順豐老板王衛、申通老板陳德軍等在當時就表現出了很強的開放意識。他們並沒有滿足於發點小財，而是想要做大做強。因此他們采取了一種很有侵略性的擴張手段：加盟製。他們將加盟的門檻放得很低，低到幾個人加幾輛電動車就可以承包一個配送點。靠著大量被收編的雜牌軍，民間快遞迅速地填充了國營快遞所留下的市場空間。因此，在民營快遞行業的快速成長期，開放力的高低直接決定了快遞企業的發展速度。
順豐成功在於“內部開放”
然而市場的容量並非無限巨大。曾經的藍海市場，在各大民營快遞企業發展到一定規模、市場細分也差不多到了極致的時候，不可避免地會出現各公司短兵相接搶生意的狀況。這時候順豐脫穎而出，成為了快遞行業的強秦。那麼順豐的秘訣又是什麼呢？
在我看來順豐的成功之處就在於及時“變法”，加強了企業內部的開放性。初期為順豐發展提供重要作用的大量雜牌軍，漸漸成了順豐進一步發展的掣肘。因為，在粗放地向外部開放的同時，管理體係和管理文化的融合往往就被忽略了。這種缺陷導致戰鬥進行到白熱化階段之時，順豐內部出現了大量割據一方的諸侯，他們都會以自己的利益為決策標準，導致來自管理中樞的命令不能被迅速有效地執行。
這種內部消化的不足導致了三方麵的問題。一是各地加盟商為了自己的業績，拆自己人的台。相鄰營業網點搶訂單的情況越來越多，而順豐總部調解乏力，如同諸侯割據。二是有的加盟商在做大之後自立門戶，成為順豐的競爭對手。而且，大加盟商的出走往往直接帶走大量客戶，令順豐元氣大傷。最重要的是第三點，這種粗放的加盟製使大量基層員工缺乏在順豐體係內部發展的動力。首先，基層員工的心裏隻知有將（加盟商），不知有帥（順豐）。他們在體係內的發展直接取決於各地加盟商，缺乏一個公平競爭的平台。甚至在跟別人描述自己工作的時候，他們也不能夠自豪地說我是在為中國最大的民營快遞公司工作。其次，當與上級出現矛盾的時候，他們也沒有合理的申訴途徑，因此隻能選擇跳槽。這也使得許多基層出現的問題不能及時反映到順豐的管理中心，基層血流不暢通。第三，基層員工的忠誠度很低。基層員工今天是順豐的人，明天就可能是申通的人了，選擇的唯一標準就是薪水的高低，這無疑增加了順豐發展的不穩定性。
為了解決這些問題，占據行業的製高點，順豐從1999年開始接連走了幾步好棋，但同時也是險棋。第一步棋，是在2003年的時候在企業內部推動巴槍的使用。巴槍的終端就是快遞員手上所持像手機一樣的那種設備，可以將貨件信息及時反饋到數據中心，完成對貨件的現場追蹤。當時巴槍全部需要進口，因此造價很高，每台大概7000塊人民幣。好在它物有所值，一方麵提高了順豐的工作效率和數據處理能力，另一方麵在無形中增加了基層員工的凝聚力。第二步棋，就是順豐在2003年航空業不是很景氣的時候抓準時機進入航空領域。首先，順豐成功租下揚子江快運的五架貨機，成為國內第一家擁有貨運專機的民營快遞企業。第二，順豐與國內許多航空公司簽訂協議，利用現有航線為其提供送貨服務。第三，順豐大量收購多家機場周邊土地，為將來進一步的發展蓄力。這一著險棋也快速地顯示出了其威力，使得順豐的送貨效率高居行業榜首，獲得了良好的信譽和口碑，並且增強了加盟商的忠誠度。
這幾步棋雖然有風險，但各項措施還是得以順利施行，體現了王衛的膽識和魄力。而順豐最冒險的一步棋，無疑是老板王衛從1999年就開始的“撤藩”之舉。所謂“撤藩”，就是將加盟模式轉變為直營模式。王衛給地方加盟商拋出兩個選擇，或是將股份賣給順豐，或是撤出市場之外。也就是說，“撤藩”之後，各大加盟商不再是“諸侯”，而要成為“郡縣”了。這種激烈的收權方式無疑觸動了很多加盟商的利益，所以阻力非常大。據說自從“撤藩”以後，王衛每次出門都要帶好幾個保鏢。
順豐的改製，就相當於秦國的“商鞅變法”，使其整體戰鬥力急升。在傳統的封建體製下，一個平民士兵是很難越過各個階層而成為將軍的。而秦國的改革在其內部形成了具有清晰規則的管理體製。就像拿破侖講的，“不想當將軍的士兵不是好士兵”，在這個體製裏麵，每個士兵不乏想當將軍的動力。順豐的改製也產生了同樣的效果。“直營路線”確定下來以後，基層員工在體係內的升遷路線也立刻變得清晰起來——即使今天還是一線快遞員，但隻要努力開拓市場，就可以漸漸升到店長，再升到區域經理的位置。
這種機製也極大地提升了員工的工作責任感。以前跟著加盟商幹，有點像編外人員；現在直營了，大家都是順豐人。這兩種心理感受是很不一樣的。我在中央電視台工作的時候，對編製的作用深有體會。當時中央電視台有台聘、部聘、企業聘等各種編製。台聘、部聘編製的員工是能獲得中央電視台出入證的，所以主人翁精神就特別強，對工作的責任心也更強。而外部一些製作公司的員工屬於企業聘編製，他們大多是以完成任務為目標，而不會主動承擔額外的責任。
其他幾家公司為何沒能實現“流程再造”
我作為一個紙上談兵的旁觀者，自然不能說可以把順豐的崛起完全講明白，一個企業在具體運營過程中麵臨的問題遠比本文中所討論的更多。另外，我認為“四通一達”之所以被順豐甩在後麵，也不是因為他們的老板不如王衛優秀。各位老板能在快遞業江湖打下一片天地，都是很有遠見和人格魅力的。我隻能從秦國統一六國帶來啟發的角度提供一點解釋。秦國之所以能崛起於西部邊陲，重要原因在於其曆史包袱不像關東六國那樣重，因而能比較順利地推行改革。27而關東六國中，越是曆史悠久、越是周天子嫡係、越是內部貴族勢力極為龐大而且很難被撼動的國家，進行改革和“管理流程再造”的難度就越大。與之相類似的是，“四通一達”全部起家於桐廬，可以想象，企業的基因不可避免地受到了地緣因素的影響，因此在企業內部存在大量由企業家親朋好友所組成的“貴族勢力”。
巧的是，王衛是一個在香港長大的大陸人，他在創辦企業的過程中就成功消解了血緣和地緣因素的影響。一個企業的基因雖然是在其創建之初大致生成的，卻無疑會影響企業未來的走向，雖然這是創始人在當時預料不到的。
或許“四通一達”的老板也都想通過“變法”將企業改為直營模式，然而卻因為內部掣肘太多、阻力太大而無法實施。因此，在可預見的未來，順豐仍然將以不可阻擋的勢頭繼續領跑國內快遞行業。而它成功領跑的秘訣就在於，通過外部開放快速占領市場，通過內部開放提升核心競爭力。在快遞行業的“戰國時代”，順豐無疑已經吹響了勝利的前奏。
集權和開放的辯證法及其局限。
在外部開放競爭的白熱化領域，商戰中實行集權常常是有效的，甚至是必須的。在產權清晰的商業領域，一個英明的領導在一個企業內部集權、“去諸侯”，也能在內部給予基層員工以更通暢和可預期的上升空間，使其受到更清晰規則的激勵。以筆者觀察，商戰中適合采用“人海戰術”的戰役階段，給普通員工的目標當明晰準確。以順豐為例，基層員工的目標簡單明確，用心送好快遞就行。再如強調全員營銷的企業，可以很容易地以清晰的業績考核作為指標，很多銷售型公司都有這樣類似的文化和組織架構。
在政治領域，常理而言，集權不是一種可推薦的製度。當人們把一個國家的命運的賭注壓在一個人的英明決策上的時候，體製將非常脆弱，蘊含著巨大的風險。人類經曆過很多苦難，基本取得了社會共識：民主分權製衡的體製是一種“最不壞”的體製。曆史上專製集權的秦朝“二世而亡”，也印證此理。企業管理同理可證，一個“金字塔”型的管理結構，在具有戰爭式的執行力的同時，也把管理決策的風險層層放大。一個創業型企業如存在這個矛盾，在麵對近乎“藍海”的巨大市場的時候，還不是特別明顯，但是當企業達到一定規模進入成熟期，矛盾就容易顯現出來。
如何使集權和開放在一個企業的管理中辯證統一、找到平衡點，是我下一篇介紹曾國藩和“台灣經營管理之神”王永慶的企業管理模式時要分析的。
幕僚製在現代企業的應用。
幕僚，古代用以稱將帥幕府中的參謀、書記等，後泛指文武官署中的佐助人員（一般指有官職的）。這是一個中國古已有之的職業。尤其在亂世，當正統的官僚體係不能滿足治國的需要時，地方大員往往會發展自己的管理隊伍——幕僚。因條件所限無法從傳統途徑入仕的才人逸士，多通過“入幕”的方式來發揮自己的才幹。
幕僚製古已有之。
春秋戰國時期是中國幕僚製發展的一個高峰。“當是時，魏有信陵君，楚有春申君，趙有平原君，齊有孟嚐君，皆下士，喜賓客以相傾。”28“戰國四君子”都以奉養食客作為提升自己實力的重要手段。所謂“食客”，其實就是幕僚。我們所熟悉的“雞鳴狗盜”、“毛遂自薦”的典故，皆是四君子門下幕僚施展才華的故事。
當時孟嚐君有個食客叫馮諼，“貧乏不能自存”29，也就是窮得吃不上飯了，就托人找到孟嚐君，請求當他的食客。孟嚐君就問他，先生您會點什麼啊？馮諼說我什麼都不會，就聽說在你這兒能吃上飯。孟嚐君就讓他住下了。過些日子孟嚐君問別人，那個馮諼怎麼樣了？得到的回答是，馮諼在唱歌呢，一邊彈著自己的長劍一邊唱，長劍啊長劍咱回家吧，在這兒吃不上魚。孟嚐君就讓人給他魚吃。過些日子馮諼又唱了，長劍啊長劍咱回家吧，在這兒出門坐不上車。孟嚐君就讓人給他車坐。不料過些日子馮諼又唱了，長劍啊長劍咱回家吧，在這兒掙不到養家的錢。孟嚐君就又派人給馮諼的老母送飯送錢，馮諼這才不唱歌了。
從這個故事我們可以看出，當時的幕僚製度是很粗放的。首先，幕僚的選拔和提升並沒有一定之規。有人是請來的，有人是不請自來的。像馮諼就是“毛遂自薦”而來。而且，在馮諼沒有做出任何貢獻的情況下，孟嚐君就給他連升三級，不但給魚吃，給車坐，還幫他奉養老母。第二，幕僚並沒有特定的工作職能。如馮諼，做了孟嚐君的食客後，很長一段時間都沒有工作，就在那兒白吃白喝，而且待遇還不低。並且幕僚們的素質高低不同，能力差異很大，有人可以憑三寸之舌攻城略地，有人隻能做“雞鳴狗盜”之事。第三，幕僚與幕主並沒有契約性的雇主雇員關係。像孟嚐君被齊君罷相之後，門下三千食客走了一大半，多虧馮諼施展自己的謀略，幫他又把相位給要了回來。孟嚐君恢複相位後對馮諼說，我平日待食客們不薄，可一旦落難所有人都棄我而去，以後如果我再碰到他們，一定要狠狠罵他們一頓。馮諼就安慰他說，“富貴多士，貧賤寡友，事之固然也”30，您又何必耿耿於懷呢。所以說雖然食客在經濟上受到幕主的幫助，但也沒有從一而終的義務，想走就可以走。
曾國藩對幕僚的製度化管理。
幕僚製度發展到近現代，其製度性的一麵就體現得更明顯了。晚清“中興名臣”曾國藩，對內力推改革、匡救時弊，對外自籌湘軍、馳騁沙場，而且還要抽時間寫文章，做學術研究。這樣巨大的工作量，他自己一個人是無論如何完成不了的。他之所以能成就如此事業，與其幕僚們的鼎力相助是分不開的。曾國藩選拔幕僚不拘一格，唯才是舉。“凡於兵事、餉事、吏事、文章有一長者，無不優加獎勵，量才錄用。”這使得許多有才華的人都投到曾國藩門下，曾氏幕僚多達幾百人。
與春秋戰國時期的幕僚製度相比，曾國藩管理下的幕僚製度顯得更加科學。首先，曾國藩的幕僚分工精細，各有專職。清末太平軍起義令清廷權力下放，地方大員的自主性有了很大的提高。像曾國藩出任兩江總督之後，什麼事兒都自己幹，從募勇（征兵）、籌餉（收稅），到外交、刑名（司法），全是自己操作。這樣一來，春秋戰國時期那種很靈活的幕僚製度就不適宜了，幕僚製度必須成為一種長效機製。所以曾國藩幕下的人才大多有自己的專職，像我們比較熟悉的左宗棠、李鴻章，原來就是曾國藩的文字秘書和軍事參謀；大數學家李善蘭曾在其帳下負責文化教育工作；“中國留學生之父”容閎曾幫助曾國藩處理外交事務。
第二，曾國藩改變了幕主與幕僚的經濟關係。春秋戰國時期，幕僚們都叫“食客”，就是因為幕僚們吃、喝、住全都花幕主的錢，甚至像馮諼一樣，連家裏的老人都要孟嚐君來養。然而曾國藩並非是孟嚐君那樣的大財主，要靠自己的工資供養幾百個幕僚是很困難的，因此他的幕僚收費方式更加多樣，基本是幹什麼活兒就給什麼錢。比如那些幫著征兵、練兵、打仗的，就從軍餉裏支錢；那些幫著收稅的，就從稅款裏拿工資；幫著寫奏折的沒處報銷，就從自己的薪水裏扣錢。這就讓幕僚具有了正式公務員的性質。
第三，曾國藩與幕僚之間有一定強製性的契約關係。也就是說曾國藩的幕僚們不能像孟嚐君的食客們那樣，說走就走，不負任何責任。這並不是說曾國藩強迫別人留在自己門下。像李鴻章原來就是曾國藩門下的幕僚之一，後來也單飛了，而且混得很不錯。曾國藩的邏輯是這樣的：假如你有能力自己成就一番事業，如李鴻章，那我不留你；假如我給你待遇不好，或是對你不夠尊重導致你要離開，那責任在我；但如果你自己做錯事造成損失想拍拍屁股走人，那就不行。像有一個人叫李元度，盡心盡力輔佐曾國藩多年，深得曾國藩器重。不料他有一次違背軍令，失守徽州。曾國藩隻能照章辦事，忍痛參了他一本。孰料李元度心生不滿，轉身跳槽到浙江巡撫那裏去了，而且很快官升兩級。這讓曾國藩非常生氣，就又找了個茬參了李元度一本，最終致其革職處理。從這個例子就可以看出，曾國藩的幕僚製度已經很有些現代企業製度的味道了。
王永慶對幕僚製的現代化運用。
已故的台灣著名企業家王永慶，被稱為台灣的“經營之神”。因少時家境貧寒，他15歲就不得不輟學就業。王永慶開始在一家茶園當雜工，後來又到一家米店當學徒。他是個很有魄力的人，在米店工作一年後，就從父親那裏借了兩百塊做本錢，自己開了一家小米店。王永慶的創業之路就這麼開始了。
王永慶在米店工作的時候發現，米店賣的米裏麵經常會有許多小石子之類的雜物，所以人們在做飯前需要淘好幾次米，非常麻煩。出現這種情況不是米商故意摻假，而是由於當時的稻穀加工技術不夠高，所以顧客們也都習以為常，米店的老板們也就沒有動力將米裏的雜物去除，甚至覺得雜物還能添點重量，多賣點錢。王永慶卻從這個現象中發現了商機，於是他和弟弟們一起動手，將自己米店的米提前篩撿幹淨，然後再賣。這種誠實的態度讓米店的生意越來越好，王永慶的生意也越做越大。
1954年，年近四十的王永慶第二次創業了，他以全部身家投資創辦了台塑集團。靠著卓越的管理，台塑集團漸漸發展成了一個航母式的集團，旗下擁有30多家子公司和眾多事業部，並踏入塑膠、化纖、貨運、機械、醫療、教育等多個行業和領域，目前資本總額高達570億美元，儼然已經是一個商業帝國。
創業之初，企業規模不大，王永慶隻要帶頭努力開拓業務就可以了。而當企業發展到一定規模以後，王永慶的角色也在漸漸發生變化。像王永慶這樣，從一個小夥計做起、勤勤懇懇打天下的企業家，其管理必然有極為細膩甚至事必躬親的一麵。這種凡事親力親為的習慣，並不是很容易就能改過來的。事實上，勤奮工作已經變成了王永慶的一種習慣。據說在王永慶九十多歲的時候，人們還能看到這樣的情景：淩晨兩點半，台北敦化北路，台塑大樓13層一盞燈緩緩亮起，王永慶已經起床開始辦公了。
更讓人吃驚的是，即使平時工作如此辛苦，王永慶還能騰出時間來經常與親友聯絡。有一次，央視《對話》節目采訪王永慶的女兒王雪紅。她回憶說，當年她在美國讀書的時候，幾乎每個禮拜都能收到父親的親筆信；而且王永慶寫的信篇幅都比較長，往往一寫就是二三十頁。
要管理台塑集團這樣一個員工數以萬計的企業，其難度不亞於管理一個小國家。王永慶即使有三頭六臂，要想做到凡事親力親為也是不可能的，更何況他還要平衡工作與家庭的關係。因此，建立一個良好的管理製度成為王永慶最重要的任務。經過多年的努力和探索，王永慶逐漸形成了自己獨特的管理理念、製定了獨特的管理製度。其中，“王氏”幕僚製是一個很有特色、效果頗佳的製度。傳統的幕僚製被王永慶很好地融合到了台塑集團的管理體係中，又開始發光發熱了。
如何管好一個航母式企業？
20世紀60年代，台塑集團陷入了管理危機。當時台塑的組織已經非常龐大，但一個清晰的組織架構卻沒有及時組建起來——這也是許多家族企業的通病。家族企業的創始人往往是“打天下”的好手，而且容易把創業時期粗放的管理風格帶到“治天下”的角色裏，這無疑是不利於企業發展的。
當時台塑麵臨的主要問題是權責不清晰。台塑集團的基礎產業是石化產業，其特點是產品種類和製造工序流程都非常複雜。在台塑集團，幾乎每一道工序都有一個專門的工廠負責，但廠與廠之間並沒有明顯的邊界和權責劃分，各廠的成本也不是獨立核算。對上一道工序的產品，下麵的工廠無條件地照單全收。這就導致經營風險逐級放大，集團虧損越來越嚴重。更要命的是，虧損就在眼前慢慢變大，但王永慶卻找不到一個責任人。