為了改變這種情況，王永慶開始了改革。他首先做的，就是把組織結構細化。他將生產活動分割成各個獨立運營的“事業部”，每個事業部自主經營、自負盈虧、獨立核算成本。這樣一來，虧損是在哪個環節造成的就一目了然。這樣，事業部的負責人就有動力改善自身問題，推諉扯皮的動作漸漸少了。後來王永慶發現以事業部為單位還是太大，就又把事業部分割為若幹個“利潤中心”，每個利潤中心也是獨立運營。再後來王永慶又將利潤中心細分為負責直接生產的“成本中心”和不參與生產的“費用中心”，將結構的細化做到了極致。這種一插到底的生產製度，被王永慶稱為“單位責任製”。
單位責任製成功解決了權責不清的問題，然而，這還不夠好。在台塑，生產與管理的矛盾仍然存在。在一個企業裏，對創造力和執行力的需求往往是矛盾的。執行力需要嚴格的上下層級劃分與權責劃分、嚴密的紀律考核，需要培養員工“指到哪裏打到哪裏”的服從精神；而創造力需要天馬行空的想象和自由自在的文化氛圍，需要培養員工靈活機動的應變能力。這兩者都是企業發展所不可或缺的。沒有創造力和跳躍性思維的企業不能應對變化萬千的市場，更不可能從優秀走向卓越；而沒有執行力的企業即使有再好的想法也不能實現，沒有業績的成功隻能是鏡花水月。但是，擁有上述兩種不同思維的人一起工作的時候往往會產生矛盾，傷害企業的和諧。有創造力的員工常常會看不起有執行力的員工，覺得這些人沒有頭腦，隻會執行命令；而有執行力的員工也會看不起有創造力的員工，覺得企業業績都是我們在一線辛辛苦苦打拚出來的，這些參謀人員就會指手畫腳，做事兒不靠譜。
為了解決這一矛盾，王永慶創造性地將傳統的幕僚製度應用到了企業管理中來。1968年，王永慶下令創建“總管理處”，負責生產製度、管理製度以及績效考核製度、獎勵製度的建立和完善。總管理處分為兩個層次，一層叫“總經理室”，負責企業製度的製定、完善以及執行情況的監督。也就是說，總經理室就是台塑集團的立法委員會，可以規定每個人幹什麼事兒，還有怎麼幹。第二層是總管理處直轄的各個職能部門，包括財務部、采購部、營建部、發包中心、法律事務室、出口事務組、秘書室、大樓管理處等，負責處理各分公司或事業部的共同性事務。總管理處工作所產生的費用，由各分公司或事業部分攤。
總管理處的設立有很多好處。首先，從生產的角度講，總管理處將基層的管理任務統一起來，可以達到削減成本、提高效率的效果，也有助於對分公司或事業部的經營狀況進行監督。第二，從管理角度講，總管理處減少了基層管理者的管理任務，使他們能夠全身心地投入到業務執行中去，同時又能刺激高層管理者的創造力，使他們能夠拋開具體運營，投入到企業戰略的決策中去。第三，從權力架構的角度講，總管理處的設立成功地將“立法”、“執法”和“行政”分離開來，有利於減少腐敗。總經理室擁有規則的製定權，卻沒有直接參與具體事務的權力；各職能部門可以參與具體執行，卻沒有製定規則的權力；總管理處本身不能插手分公司和事業部的具體經營，卻能對其進行有效地管理和監督。
一個航空母艦式的企業集團，既需要自上而下、令行禁止的執行係統，也需要鼓勵創新、靈活機動的參謀係統。王永慶的幕僚製，成功地讓這兩者結合了起來。幕僚製本身是一個很古老的製度，但經過王永慶的運作，又顯示出了其獨特的魅力。
Infosys你學不會：資本主義世界的社會主義企業。
近二十年來，印度軟件產業的崛起有目共睹。從宏觀來看，其行業年產值已經達到1000億美元，在全球軟件外包市場上所占份額已經達到50%以上；從微觀來看，印度出現了一大批極具競爭力的軟件企業，比如Tata谘詢服務公司(Tata Consultancy Services)、Wipro科技公司（Wipro Technologies），以及本文的主角——Infosys科技公司（Infosys Technologies）。這些企業即使放到全球市場上來看也是極具規模和競爭力的，其員工數量都已過十萬，市值也都在百億美元以上。
為什麼中國軟件業比不過印度。
與印度相比，中國的軟件行業卻一直發展乏力。不僅市場規模不大，而且也缺乏能夠引領行業標準的企業。中國軟件服務領域最成功的兩個企業——“南金蝶，北用友”34，市值加起來也不到100億美元，還不如印度一個標杆企業的市值。
其實中國和印度有許多共同點，比如都是新興的“金磚四國”之一，都是人口大國，都具有廉價勞動力優勢，兩國在地理位置上也比較接近。中國在某些方麵甚至要比印度更有優勢，比如中國有更好的工業基礎、更高的教育水平，中國的電信基礎設施建設也是印度所不能相比的，這都為中國軟件行業的發展提供了很好的條件。然而，事實卻是印度成功領跑世界軟件行業，中國隻能跟在後麵苦苦追趕。這種情況讓國人覺得難以理解。很多人都在問，領先的為什麼不是中國？
解釋有很多。其中最有名的一個解釋是，印度是一個講英語的國家，所以印度的技術人員能夠更有效地與歐美客戶進行溝通。然而很多人不知道的是，印度人的英語水平並沒有我們想象得那麼高，很多處於底層社會的印度人根本不會說英語。印度的文盲率之高也是眾所周知的。從軟件行業的角度講，印度人的英語優勢也不是那麼明顯。因為不論是中國人還是印度人，要想進入軟件行業工作，必須經過一定程度的高等教育學習。中國軟件行業的競爭也是很激烈的，能夠進入這一行業工作的人大都是名牌大學的畢業生，而這些畢業生大都通過了四六級考試，其實英語水平並不差，起碼不會存在交流上的問題。一個可以作為佐證的例子是，日本並不是英語國家，而且日本文化與中國文化的相似度也遠高於印度，但在日本市場上，中國軟件行業的競爭力還是比不上印度，更不用說歐洲市場了。
有人將原因歸結於政府政策的影響。印度政府在1986年製定並發布了《計算機軟件出口、軟件發展和軟件培訓政策》，對從事軟件產業的企業采取大規模的減稅、免稅等優惠措施，並且明確指定了印度外向型的戰略發展目標。1994年，印度出台了新的版權法，據說這是世界上最嚴厲的一部版權法，為的就是有效保護軟件產業的發展。相對來說，中國的法律製度建設就落後一些。
這個解釋的確說明了一些問題，然而在我看來還不夠全麵。一個國家商業環境的好或壞，並不是一兩部法律就能改變的了的，其他方麵的因素也是很重要的。其中政府管製程度的高低就是很重要的一個方麵。印度政府的官僚主義與中國相比毫不遜色，甚至有過之而無不及。一個印度企業家曾對我講過，他當年為了注冊一個公司，光是申請各種批文、加蓋政府公章就花了一年多的時間。所以說印度政府的支持程度也不是決定性的因素。我認為，除了外部環境的影響，中國企業的一些內生因素更能說明問題。
中國足球差勁，原因何在？
隨著中國國力的提高，中國的競技體育水平也越來越高。2008年北京奧運會，中國以絕對優勢登上了金牌排行榜的榜首。但有一個現象非常值得研究：中國的奧運金牌往往是從跳水、體操、舉重、乒乓球等以個人競技為主的項目中得來的，而在團體競技項目上，如足球、籃球、排球等項目，中國卻沒有拿到金牌。不僅限於奧運會，在各個團體項目的世界錦標賽上，中國也一直沒有突出表現。
以中國足球為例。“中國足球，何日出頭”幾乎已經成了中國球迷的口頭禪。作為世界第一運動，足球在體育運動中的重要性不言而喻。這麼多年來，國家對足球不可謂不重視，經濟上也不可謂不支持——從政府財政的角度看，甚至全世界都找不到其他那麼支持足球的了，然而中國足球卻始終難以發展起來。且不與歐洲、拉美等足球強國相比，國足連亞洲的伊拉克、伊朗甚至日本、韓國都比不過。
中國運動員的個人素質其實是不差的。在中國最薄弱的田徑項目上，我們也有110米欄的世界冠軍劉翔。在我看來，缺乏合作性的團隊文化是導致中國足球不能出頭的最重要原因。足球的特點是強調團隊配合，沒有隊友的配合，再優秀的球員也無法發揮出戰鬥力。足球的助攻往往非常精彩，因為它需要進球隊員在不越位的情況下突破對方防守隊員，所以助攻隊員起腳的時機和進球隊員起跑的時機都要把握得非常精準。這樣的配合，沒有一定的默契是達不到的。
同時，足球也是一項極易推卸個人責任的運動。一場球踢得好，我們很容易地把射門者當作有功之臣，但一場球踢得糟，我們很難找到具體的為失敗負責的人。在一場球賽中，某個隊員少跑兩步或是防守的時候不夠盡力，場外人是很難看出來的。因為責任追究機製的缺乏，三個和尚都沒水吃，十一個和尚就更沒水吃了。由此，隊員自覺性和忠誠度的高低成為決定整個隊伍成敗的重要因素。
中國足球的問題，其實很大程度上也是中國企業的問題。強調個人業績或者把“泰勒製”的計件工作推到極致的企業文化，讓中國在一些特別強調團隊合作的產業裏競爭乏力，而軟件產業恰恰是其中之一。在這方麵，中國企業的短板就凸顯出來了。
中國人優秀但缺乏合作與忠誠。
中國人的聰明和勤奮，是世界公認的。然而在“團隊至上”的軟件服務業，勤奮和聰明卻可能成為企業發展的不利因素。我曾經跟Infosys公司以及用友公司的一些高管們做過交流，他們共同的感慨是：假如拿出一個中國工程師和一個印度工程師單獨對決，中國工程師編的代碼有時候更簡潔有效；但如果以團隊的形式進行比賽，那印度小組往往就會占據優勢，他們設計的軟件通常更完整、更穩定；如果以整體公司的形式進行對比，那麼中國公司完全無法與印度公司競爭。
出現這種情況的原因就在於中國企業文化中團隊文化的缺失。中國的軟件企業裏編程高手很多，而且往往都有自己一套獨特的做法。但軟件行業發展到現在，再牛的人也不可能單獨完成一個大項目，每個任務都要一群人共同完成。所以團隊合作能力變得越來越重要，個人英雄主義已經不適合現在的環境。
我有一個朋友是紐交所上市的文思創新的高管，我們討論這個問題的時候，他的話給我留下了很深刻的印象。他說他體會中國和印度軟件產業的差別就在團隊精神，軟件服務行業與其他產業相比有一個很重要的特點，就是每個團隊成員都是客服人員。因為軟件合同的甲方，也就是訂製軟件的企業，其要求往往是非常複雜的。每個甲方都有不同的企業管理體係和流程，所以訂製的軟件也就千差萬別。軟件開發團隊需要經常性地與甲方進行聯係與交流，以便開發出最適合的軟件係統。在其他行業，往往會有專門的客服團隊與甲方進行聯係，然後再將信息反饋到生產團隊裏。然而在軟件行業，這樣做的信息成本太高，所以軟件設計團隊裏幾乎每個人都要直接麵對甲方。
在這種交流中，中印企業的差別就顯現出來了。當客戶將軟件使用中遇到的問題反饋給軟件製造方的時候，中印企業的反應是不一樣的。假如一個印度企業的員工收到了客戶反映的問題，他會立即與其他團隊成員進行溝通，尋找解決問題的辦法，並及時將工作進程反饋到客戶那裏。而中國的團隊在遇到同樣的情況時，第一時間接到信息的人的反饋往往是，我並不是負責這方麵技術的，但我會讓團隊裏其他成員來解決這個問題。
從這個細節中我們可以看出中國軟件行業從業人員團隊意識的缺乏。盡管很多人都受過良好的教育，畢業於名牌大學，但在遇到問題的時候依然表現出團體意識的缺乏。正所謂“事不關己，高高掛起”。同樣的道理，假如工作中出現了失誤的話，隊員們首先想到的也一定是相互推諉，而不是主動承擔責任。
Infosys你學不會。
1981年5月，一個叫拉亞納·穆爾蒂（Narayana Murthy)的年輕人與6個同伴在孟買一間狹小的公寓裏討論著他們即將創辦的公司。他們當時一無所有，僅有的1000美元起步資金是平時省吃儉用省下來的，甚至他們的妻子為了幫他們籌集這1000美元都變賣了一部分首飾。他們正在討論公司未來的發展目標，有人說要以成為印度最大的軟件公司為目標，有人說要以成為印度市值最高的公司為目標。穆爾蒂在聽到他們的想法後說：“為什麼不以成為印度最受人尊敬的公司為目標呢？”
30多年過去了，他們做到了，實現了當初的承諾。他們創建的Infosys公司已經成為印度第二大軟件公司，並多年名列全球最佳雇主排行榜的前十名，穆爾蒂本人也成為印度家喻戶曉的人物，被稱為“印度的比爾·蓋茨”。
穆爾蒂讓Infosys真正實現了“以人為本”的管理方式。在Infosys，員工可以享受到花園般的工作環境，不僅能享受飲食補貼、住房貸款、購車貸款等基本政策，還能免費獲取投資和職業谘詢信息，咖啡廳、超市、健身廳等休閑娛樂場所也是一應俱全。如此優越的工作條件，令Infosys員工的團隊協作精神和忠誠度都非常高，其人員流動率多年來一直低於業界十五個百分點。據說穆爾蒂本人一直受到共產主義理念的影響，這可能也影響了他的管理風格。共產主義往往讓人聯想到高福利與低效率，但穆爾蒂成功地以共產主義理念創造了一個福利與效率雙高的企業，這不能不說是一個奇跡。
是什麼造就了這個奇跡呢？其實講明白了就會發現他們的成功也在情理之中，與Infosys開放的企業文化有很大關係。在印度的文化傳統裏，種姓製度是一個沉重的曆史包袱。雖然印度在獨立後立法廢除了種姓製度，但其在現實生活中的影響卻並未因此消失，強調種姓區別仍然是印度人社會倫理的一部分。在許多印度人看來，人與人間的階層差別是隨著出生就固化下來的，不可更改。就像我們在電影《流浪者》35中看到的那樣，“好人的兒子一定是好人，賊的兒子一定是賊”的邏輯依然存在。我到印度訪問的時候，親眼看到還有低種姓的仆人赤著腳給主人打扇子，以前隻在電影中看到過的鏡頭竟然真實地出現在我麵前，讓我不禁感慨傳統文化力量實在強大。
Infosys打破了這種傳統桎梏。Infosys特別強調公平和平等，淡化了階層區分。穆爾蒂本人是一個非常樸素的人，至今仍居住在創業時的普通公寓裏，出門開一輛普通的三菱汽車。他將自身的這種風格帶到了公司管理中。他雖然貴為總裁，也要自己到公司食堂排隊買飯，而且還要經常到食堂擦地板。在利益的分享上，穆爾蒂也絕不手軟，把一大部分股權分給了公司員工，能者多得。據說有個在食堂賣飯的員工都得到了50萬美元的巨額股票。Infosys的懲罰機製也不是擺設，任何人隻要犯錯就會受到懲罰，不論是CEO還是門衛。
這種超越階層與種姓的開放性，確實使得Infosys成為印度年輕人最喜愛的公司。低種姓的年輕人在其他行業很難完全靠努力打拚實現人生價值，他們尤其喜愛Infosys。Infosys給了他們一個證明自己的機會，為他們提供了一個實現夢想的平台。對這些員工來說，Infosys就相當於一個可以為之自豪大家庭，甚至可以說Infosys是他們的祖國，所以他們對企業的忠誠度一定是非常高的。這樣，在麵對一個客戶的時候，每個人都把公司的問題當成自己的問題；在麵對一個項目的時候，所有團隊成員都會通力合作；在出現錯誤的時候，也不會出現相互推諉的情況，大家都會勇於承擔責任。這種忠誠與合作的精神，可以令一個企業無往不勝。
“泰勒製”與開放力。
我在前麵的文章中講過，中國企業將“泰勒製”的應用發揮到了極致。像富士康這樣的企業為了實現生產效率的最大化，刻意地切斷人和人之間的聯係，以加強對員工的績效考核。甚至在需求差異性極高的色情行業，中國人也有能力實現流水線化作業。
從工業化的生產流程來看，這樣一套管理製度是非常有效的。中國對運動員的培養方式也是遵循了這樣一種理念，並在金牌數量奪取上獲得了很大成功。對中國舉重運動員來說，隻要你給他設定一個標準，他就會通過訓練努力去達到這個標準。然而如果是在團隊競技領域，這種管理方式就會導致“三個和尚沒水吃”的局麵出現。比如中國足球，雖然國家投入巨大，但球隊表現依然慘淡。
中國的企業也麵臨同樣的問題。中國企業一直以來所奉行的“科學管理”體製讓中國取得了“世界工廠”的地位，然而卻沒能幫助中國在高端服務業取得同樣的成就。如何在標準化、開放和人性化中找到平衡，是未來一段時間內中國企業家需要探索的重要問題，也是中國經濟能否成功轉型的關鍵。
給“大鍋飯”正名：振華式福利與企業忠誠。
中國經曆了很長時間由官方領導的計劃經濟時代，我們對國有企業的低效率和腐敗，可以說是印象深刻。因此，過去中國的改革伴隨著一個口號：“砸三鐵”。“大鍋飯”也是中國企業裏麵大家都知道的一個負麵比喻。一說到“大鍋飯”，我們所聯想到的就是低效率的、每個人都想占公家便宜的、每個人都當一天和尚撞一天鍾的、缺乏責任心的一種管理製度。
在我了解了振華重工這個企業以後，對“大鍋飯”有了一些新的思考。振華重工的創建者是一個我心目中非常傳奇的英雄——管彤賢。這個老先生到59歲的時候才開始創業，把振華重工從最初隻有百萬元資金的一個近乎皮包公司的小企業，變成了重工業行業的領袖級企業，在世界各地得到了不少重要訂單，占據世界集裝箱機械市場70%的份額，就像它的名字一樣，振奮中華民族的精神，確實值得國人自豪。管彤賢老先生跟我是忘年交，每次我隻要到上海，不管他有多忙，都抽出時間來和我吃飯交流。我們討論問題常得出有意思的觀點，有很多共同語言。
在管彤賢執掌振華重工的這些年裏，振華取得了巨大的發展，在世界上跟日本企業、韓國企業爭訂單，表現出既有魄力又有競爭力的作風，是一個非常有進取精神和凝聚力的企業。
管彤賢先生的管理精髓在我看來恰恰就是“三鐵”和“大鍋飯”。“三鐵”怎麼理解呢？管彤賢先生努力給他的企業員工創造一種安定的感覺，在這個企業裏麵，他自己強調：我們振華所做的事業，比的是硬功夫和笨功夫，談不上有多麼高精尖，雖然需要相應的機械技術能力，但並非尖端科技行業，技術基本上是穩定的、靠積累的。所以，像振華這樣的企業，看重的是企業員工的穩定性和團隊精神。富士康那樣的企業則不一樣，永遠是鐵打的營盤流水的兵，一線工人流動的比率非常高。可是這類企業因為一線技術非常簡單，所以並不在意員工的流失，隻是重複工業化流水線機械勞動。而振華強調保留有經驗、有技術的一線員工，以保證工人能夠承擔設計和施工等有一定技術難度的工作。對於振華來說，隊伍的磨合和隊伍的穩定性、凝聚力、進取心非常重要。怎麼能夠使企業員工安心地生產工作呢？振華推出的就是“三鐵”和“大鍋飯”，這是我對它的概括。
管彤賢先生在領導振華的時候，表現出強烈的與員工平等的意識。一方麵，他是這個企業的創始人，非常有威信，但是他不給自己設立獨立的辦公室，和大家在一起，在一個隻有四五平米的小隔間辦公。當員工看到董事長都是這樣的時候，感受到董事長身先士卒、永遠和大家一起，對於團隊的激勵就非常強。而且，這種做法也可以保證管彤賢始終了解工作一線的情況。另一方麵，管彤賢給整個企業設計的福利體係，對於員工來說非常有吸引力。振華的工資在上海並不算很高，員工間工資差距不大。一個經理和一個普通的剛到振華的大學畢業生，工資的差距也許隻有幾倍；管彤賢在振華最輝煌的時候，給自己的工資也就30萬，不會像有些國有企業那樣經理拿幾百萬，剛進去的員工拿兩三千。在這樣的企業裏麵，管彤賢所強調的是良好的福利，比如吃飯是不要錢的、班車是免費的。工作了幾年以後，不僅員工自己，員工的家庭成員的大病醫療保險全部由振華承擔；同時振華還承擔員工每年一到兩次出國旅遊的費用；員工孩子的大學學費或出國留學學費，振華也可以承擔。管彤賢還發起設立了一種叫“振華的功臣”的製度，員工經若幹年達到業績考核標準，就可以僅為榮譽而工作，想什麼時候退休就什麼時候退休，退休以後工資待遇依然不變。這些措施促使振華員工一輩子以振華為家，樹立把職業當作事業的態度，對企業發展非常重要。
振華在管彤賢領導下的那些年發展非常迅速，他這種“大鍋飯”似的福利，非但未像我們印象中過去的計劃經濟時代那樣導致低效，反而調動了員工的積極性，增加了員工對集體和企業的認同和忠誠。它的妙處是在事實上降低了管理成本。
我們應把員工當作有血有肉的人，設身處地考慮員工的需求。他們需要的難道隻是錢嗎？其實不是，員工最需要的是安全感、成就感，是能夠享受到福利、能夠帶著家人出去旅遊感到的自豪感。這些是員工所需要的激勵，錢隻不過是實現這種激勵的手段。
中國人現在為什麼賺錢賺不夠？中國差不多是全世界儲蓄率最高的國家，其實反映出的背後問題是，中國沒有很好的社會保障製度，使得老百姓沒有安全感。我們並不知道明天要生什麼樣的病，我們家的老人會不會生病，我們的孩子上學要花多少錢，考不上大學以後怎麼辦？這些焦慮導致我們有時帶著過激情緒來存錢，因為我們總覺得錢會在遇上意外事件時不夠用，由此帶來錢的流動效率很低的後果。振華這樣一個大企業，由管彤賢推出“大鍋飯”的管理製度，其實是用相對較小的成本降低了員工的憂慮與風險，使員工可以在企業安心工作，從而更具動力。大家不就是擔心自己或家裏人生病、孩子上學難嗎？在振華，這些不需要操心，你生了病，企業就全給你解決了，相當於給員工辦內部保險，員工在這個企業裏麵一天，一天就是安全的。有了這樣的保障，員工就沒有了後顧之憂。另外，振華員工工作若幹年以上，買房子可以享受補貼和無息貸款，這些激勵措施方便了員工安家。
計算一下振華每年為員工及家屬生病或意外死亡支出多少、為員工子女學費支出多少，我們會發現，“大鍋飯”達到了安定人心的效果，還比把錢發到每個人頭上更加節約，又達到了更好的管理效果和激勵效果。也許，我們今天需要重新思考一下“大鍋飯”和“三鐵”的意義。
老板不能把員工當作壓榨對象，而要把員工也當作企業的一部分；員工要把企業當成自己的家。歸根結底，企業要為員工提供什麼？企業要為員工提供綜合的保障，不一定非要采用所謂西方式的、現代的激勵方式——也就是拉開貨幣收入差距。
我們看到，有的企業裏麵，領導和員工之間生活的差距、收入的差距非常之大。領導有巨大的辦公室、天天打高爾夫球、出門有豪車，而員工什麼都沒有，天天擠公共汽車、騎自行車上班。當幹部就拿幾百萬，當員工家都養不好。這樣的情形能夠刺激員工，員工要奮鬥、要升職，但很難提升員工對企業的忠誠。
忠誠一定來自於對企業公共價值的認同。如果員工看到企業裏當幹部的可以享受很好的待遇，普通的員工就沒有，那麼，他既可能在這個企業裏麵奮發圖強，也有可能跳槽到比這兒收入更高的其他企業，對這個企業缺乏忠誠。
更重要的是，當如軟件產業等高端服務業的企業到市場上爭取客戶、融入世界的時候，需要展現企業總體形象。出去的每個員工代表的都是整個企業，企業要以一個團隊的姿態來麵對，隻有用強調公平、強調團隊協作、強調人和人之間的平等、強調共同歸屬感的企業文化，才能把企業凝聚起來。而“大鍋飯”和“三鐵”從一定程度來講，為形成企業凝聚力提供了製度保障。當然，一個英明有眼光、能夠識別不合宜成員的領袖，一種正派的、不會出現拉關係、走後門或裙帶關係現象的健康的企業文化，也是支持成功的“大鍋飯”的必備條件。
其實，不獨管彤賢領導下的振華，很多曆史悠久的國際大牌企業，內部管理都富有高福利色彩，我們過去所痛恨的計劃經濟大鍋飯存在弊端，但真正的問題在於官員辦企業不尊重市場規律，整個企業的激勵導向扭曲，以致出現複雜的辦公室政治，人才無用武之地，甚至出現正常市場導向的企業中“幹多幹少一個樣，幹少幹壞一個樣”的不可思議的怪事。
當然，這種福利色彩濃厚的企業製度也有其特定範圍適用性，在高科技互聯網領域，技術和市場不那麼成熟穩定，企業管理層相對普通員工承擔的壓力和風險都更加巨大，再用有平均主義色彩的激勵製度就不那麼適合了。