從商業哲學的角度講，所有行業都有相通之處，而商業思想的境界是超越行業界限的。
房地產業的“IT思維”：剖析中國地產界的戴爾、蘋果和三星。
經常遇到一些IT業的從業人員聚在一起討論喬布斯，言辭之中頗多感慨，大意是中國為什麼沒能出現像喬布斯一樣的天才式人物。他們的這種感慨中隱含的一個假設，就是IT行業與傳統行業涇渭分明，隻有在IT行業中才能出現喬布斯式的人物。有時候你和一些搞互聯網的人士討論商業模式，在論證如何能賺錢的時候，如果雙方談不攏，他們就會說：我們互聯網行業的邏輯如何如何。
在我看來，從商業哲學的角度講，所有行業都有相通之處，而商業思想的境界是超越行業界限的。所以如果大家能看得更廣一點，就會發現中國也有“喬布斯”，也有“戴爾”，隻是他們未必就出現在IT業，至少我能看得到的，出現在最傳統的實業領域：房地產。在我眼中，萬科集團董事長王石，就是房地產業的“戴爾”，萬達集團的董事長王健林就是房地產行業的“喬布斯”，而龍湖地產或許就相當於地產界的“三星”。
萬科地產的“戴爾模式”
戴爾的創業故事大家都很熟悉。這個從大學宿舍裏起家的企業家，完全顛覆了電腦以往的生產和銷售模式。在此之前，IBM和康柏都是自己設計出幾個型號款式，然後批量生產，通過批發商將產品分銷下去。而戴爾從大學生們為了省錢自己“攢機器”獲得了啟發。我們在大學裏都有這樣的經驗，那些品牌機太貴了，我們自己懂些硬件功能原理的，就跑到電腦城，按自己的偏好，買不同價位的顯示器、內存卡、CPU等部件，回宿舍照著說明書就能裝一台電腦，運轉得也不賴。戴爾就琢磨，電腦這東西，各種部件無非就這麼些排列組合，如果我能夠提供可讓消費者選擇的模板，采用“先賣後造”的方式，那麼就可以直接從消費者手中接訂單，然後再進行生產。這樣就撇開了中間商，並因為訂單大而獲得對上遊供應商的談判優勢，還成功解決了庫存積壓的問題。這種直銷模式使得戴爾的產品價格優勢非常明顯，深受市場歡迎。因此，“戴爾模式”創造了工業製造品領域的傳奇。“戴爾模式”背後的邏輯，就是采購和組裝的高度模塊化。
王石大概是人們最早熟悉的房地產行業的標杆英雄了。這位經常一邊登山一邊還能把企業打理得井井有條的牛人，一手創辦了萬科，並將它從一個小企業發展為中國房地產巨頭。為什麼說王石就是房地產界的“戴爾”呢？因為王石在萬科推行的房地產開發模式與“戴爾模式”很相似。他在房地產界率先打出了“房地產產品標準化”的旗幟。何謂“房地產產品標準化”？有農村蓋房經驗的人就好理解了。在房地產行業發展成熟之前，人們蓋房子的方式和現在農村老鄉蓋房是差不多的。農村蓋房，自己設計戶型，自己購買磚、瓦、沙、水泥，再約上幾個本村的親戚朋友搭成草台班子，就可以開工了。房地產開發商出現之後，蓋房子就可以批量化進行了，但大致的流程仍然沒有變化，隻是各個環節更加專業了而已。
王石的創新之處就在於，他超前地將“雲生產”的概念應用到了房地產行業之中。萬科根據客戶的不同需求確定了一些基本戶型，再將這些戶型拆解為各種基本的元素。其實人住的房子無非就是由牆壁、門窗、下水管道、電路、電梯等組成，要考慮的元素不妨再加上小區綠化。所以，王石的企業戰略是，根據客戶的需求完成設計，大批地組織上遊供應商，由他們來完成這些工作。也就是說，萬科將蓋房子變成了一種類似“搭積木”的過程。這樣一來萬科就成功優化了產業鏈，極大地提高了生產效率，將樓盤的開發周期縮減了好幾倍。而且，萬科作為甲方，可以進行采購和質量把關，既避免了做自己不擅長的事，又能保證施工質量。所以，萬科的產品管道漏水、門關不嚴、牆體裂紋這類問題相對也比較少見，產品質量穩定可靠。有口碑，客戶就更認可，萬科資金鏈的壓力也因此大大降低。這一番創新，使萬科成功領跑房地產行業多年，並成為中國房地產行業的標杆。
雖然王石的商業模式和戴爾電腦的“戴爾模式”一樣，至少和更傳統的生產模式比極具優勢，但這依然是在工業化的邏輯框架中進行創新。“戴爾模式”和“萬科模式”仍然是將電腦或者房子當作工業化產品來理解的，完全是在亞當·斯密的細化分工提升產業效率的邏輯下發展出來的。
王健林就是地產界的“喬布斯”
在我看來，更具顛覆性的模式創新來自萬達董事長王健林。王健林表現出了和喬布斯一樣的天才般的商業直覺，他們兩人雖未謀麵，商業模式創新卻有異曲同工之妙。
喬布斯1976年和兩位好友創辦蘋果公司的時候，蘋果也是一家和戴爾差不多的“電腦公司”，而喬布斯創造性地將電子產品當作一個開放平台來理解，使他最終奏出了生命的華麗樂章。如今，戴爾依然是個賣電腦的公司，而蘋果在喬布斯的領導下，已經遠非賣電腦那麼簡單。
喬布斯有一句名言，“人的一生就是把很多看起來毫不相關的點最終連成線”，這最能體現喬布斯天才般的想象力。在我看來，這也是他邁向巔峰的秘訣，理解企業的成功也同樣要把點連成線。喬布斯早期也是一個工業製造商。盡管他搞出來的蘋果電腦式樣比較酷，隻應用蘋果獨立的操作係統，確實是一款不錯的產品，也有一些忠實粉絲，但整體而言無論產品還是用戶都由一個比較封閉的係統組成。他顯然是一個非常偏執的人，因為早期的戰略選擇，錯失了很多市場機遇。在個人電腦製造上他和DELL、IBM比不占上風，在操作係統設計上和微軟比不占上風，以至於1985年他獲得由裏根總統授予的國家級技術勳章，卻同時被趕出了他親手創辦的公司的董事會。這之後他創辦了NEXT公司，和喬治·盧卡斯36合作，成了一個好萊塢玩家，涉足版權領域、音樂領域、動畫領域。廣為人知的是，他參與了皮克斯動畫工作室。這些都是看起來跟傳統電腦行業毫不相關的“點”。大家都覺得他有些莫名其妙，不理解他為什麼做這麼多跟IT行業不相關的事，看上去大才小用。據說喬布斯那段時間自己也很失落。
然而，當有一天喬幫主重返蘋果，一步步將所有的點連成了線，他早期布局的威力就顯現出來了。他推出了蘋果的MP3產品——Ipod。MP3的原理說起來其實並不複雜，就是降低音頻數據量的一套壓縮技術，20世紀90年代最早是由德國人研發的。但到了喬布斯手裏，一款Ipod推出，這個可以放在牛仔褲小口袋裏、能存1000首歌的小玩意兒，立刻宣告曾經在世界獨領風騷的索尼walkman的好日子到頭了。
之後的Iphone、Ipad等產品，全部和巨大的版權、遊戲、軟件資源庫連在一起，蘋果不再隻是一個電子公司，而是一個開放平台的提供者，你可以在上麵看電影、讀書、玩遊戲，使用各種軟件。所有元素相互作用、刺激，形成了一股合力，大大增強了蘋果產品的吸引力。很多人都注意到蘋果的產品外觀設計非常優秀，有藝術感，產品質量過硬。那本非常暢銷的《喬布斯傳》中也特別強調喬布斯是一個多麼追求設計完美的人，對其成功有多大的促進作用，而這也是很多喬布斯粉絲對其癡迷的重要原因。但在我看來，這不是喬布斯帶領蘋果成功的主要秘笈，甚至連皮毛原因都算不上，這個作者根本不懂喬布斯。如果靠這個脾氣能成功，喬布斯早就成功了，也用不著被趕出董事會了。今天在深圳的山寨機製造商們，專業程度超乎想象。從工業製造的角度看，隻要有足夠的價格激勵，他們能仿製出和Iphone性能、外觀完全一樣的手機，也能製造出比Iphone性能、外觀更棒的手機。我們國內股價縮水到隻剩零頭的漢王科技推出手寫本和電紙書的時候，其產品質感也讓人耳目一新。要比攢機器，中國人不比蘋果差，而且就連蘋果也是在富士康攢的。
而喬布斯之所以能成為喬布斯，使他真正邁向巔峰的原因是，他領悟到了開放平台的意義。喬布斯領悟了這一點之後，不再和微軟死鬥，而是簽署交叉授權協議，“大家一起來玩兒吧”；不再試圖拿一個工業產品跟戴爾、IBM、三星、愛立信等巨頭競爭，也不試圖拿一個從頭到尾自己設計的操作係統和微軟競爭，而是拿一個開放平台和捆綁在這個平台上的各種服務與戰略夥伴跟孤立的對手們進行競爭。喬布斯如同站在山巔俯視群雄，競爭高下立判。蘋果由此占據了行業的製高點。
同喬布斯一樣，王健林早年也做了一些很多人看不懂的事。當萬科高舉專業化大旗的時候，王健林也和喬布斯一樣開始玩電影了，他投入大筆資金打造“萬達影院”這一品牌。眾所周知，中國主流院線都是國有的，電影市場又不開放，不死不活的，早年間做電影院線利潤並不高，而且投資大、回報期長，不是一個好的投資選擇。
然而萬達院線成功地帶來了大量客流，觀影人群在看電影前後總要進行一些其他消費，來得早了可以逛逛周邊商店，看看服裝、家電；看完電影，意猶未盡可以和朋友一起聚個餐，等等。於是這些電影院帶動起了一係列服務行業消費，而這些服務消費又相互吸引、相互刺激，給王健林帶來了豐厚的回報。包括王健林早期和沃爾瑪合作也是依據同樣的邏輯。
這時大家才明白過來，投資電影院就是王健林布局中所設的一個點。由此，他成功地將酒店業、服務業、娛樂業等整合到了萬達的平台上。從這個意義上講，王健林經營的已經不是工業化產品，而是一個開放的、擁有眾多商家為戰略合作夥伴的開放平台。甚至可以說，他在經營一個小型的社會。
漸漸萬達不用為賣房子或者出租物業發愁。其他地產商都是蓋房子，蓋好了房子再招商，萬達則從項目立項之初，就和合作夥伴簽訂協議，依據對方需要、按照對方標準進行設計和建設，一旦建成，商家直接入駐，直接帶來商流。萬達有一個口號叫作“一個萬達廣場，一個城市中心”，很好地說明了王健林的戰略布局。正是這種創新，使萬達廣場得以開枝散葉，遍布中國大小城市。後來，其他地產商們看明白王健林的戰略布局時都後悔了。摩托羅拉、諾基亞等也是，在20世紀90年代末，以他們的實力，完全可以做喬布斯做的事情，但他們沒有及時看明白，等看明白的時候已經晚了。如今，戴爾們繼續做著工業製造商。戴爾總市值已經跌到了300多億美金，而蘋果在喬布斯身後價值已經達到5000億美金。
在喬布斯去世的時候，美國總統奧巴馬評價他“改變了我們的生活，並重新定義了整個工業”。由此，我覺得我們可以這麼評價王健林：他以天才般的直覺顛覆性地進行商業模式的創新，並重新定義了整個中國房地產行業。就像蘋果之於戴爾一樣，我想萬達未來至少相當一段時間會表現出不可抗拒的競爭力，而萬科未來若非有眼下意想不到的轉型，前景堪憂。
王健林和喬布斯一中一西，生活軌跡也不一樣，貌似做的生意毫不相關，估計他們倆也沒有研究過彼此的案例，但他們“連點成線”的能力都是一流，也許真正高手的感悟力都是相通的。
龍湖地產的“三星之路”
在萬科和萬達之外，中國房地產業正有第三股力量崛起，其中佼佼者就是龍湖地產。龍湖地產不像萬達和萬科這樣為公眾所熟悉，但它的模式也代表了未來地產業的一個發展方向，前景在我看來也比較光明。龍湖地產發軔於山城重慶，自1994年成立以來業績一路飛漲，並於2009年在香港成功上市。龍湖的特點是，在同行中相對更注重產品和服務品質的細節。在住宅環境的打造上，龍湖對品質的追求確實比較給力。龍湖開發的一些樓盤，據說采用了“最先進的全冠移植技術”。有多先進我不懂，但我看過一些龍湖的小區，業主們一入住就能欣賞到錯落有致、分布很有層次的植物，四季不斷。在物業管理上，龍湖對細節的要求也相對比較高。龍湖的保安在夜間巡邏時會穿上特質的軟底鞋以防止造成聲響，看見業主買菜拎東西重就上前幫忙；小區內的路燈夜間會自動調暗，以防止對業主的睡眠造成影響。這些貼心的環節讓業主對龍湖形成了相當高的忠誠度，據說有一些業主自稱“龍民”，以住在龍湖建設的小區而自豪。業主與開發商的關係相對比較融洽，我有一些朋友住龍湖的房子，感覺他們都挺滿意的。37
如果說萬科蓋房子是在“搭積木”，萬達蓋房子是在“造社會”，那麼龍湖蓋房子就是在朝“做精品”的方向努力。許多IT界人士喜歡講“用戶體驗”，在地產方麵，我覺得龍湖是比較注重用戶體驗的，不僅讓客戶有房子住，而且讓他們住得舒適，住得有檔次。這樣，產品的附加值就體現出來了。所以說龍湖不僅是造房子、賣房子，也是在賣服務、賣品位。隨著城市土地存量的減少，單純賣房子已經很難在盈利空間上有所突破，如何提高產品的附加值也成了所有地產商需要考慮的問題。我覺得龍湖的做法代表了一種在中國房地產界相對更有突破的方向。過去我們在歐美、日本等沒有搞過類似“文化大革命”這樣運動的發達國家，就會感覺人家的房子怎麼那麼有品味，特別是歐洲，過了幾百年，看著都那麼有品味。中國大陸這幾十年來蓋的房子，基本和火柴盒子差不多，賣得價錢不便宜，就是能住人而已。
雖然和歐洲那些建築不能比——人家蓋一個房子蓋很多年，準備傳幾代人，咱們蓋個房子使用時間就是70年，蘿卜快了不洗泥——但相對而言龍湖還是在社區品位上下了不少功夫的（其實綠城、金科等一些企業也在這方麵有所努力，但龍湖相對有代表性）。龍湖這種比較超前的理念是從哪裏來的呢？我覺得與其創始人的氣質有很大關係。多年前我偶遇萬科老總王石，當時他正穿著大褲衩在樓下洗車，給人感覺非常“純爺們兒”。這種“爺們兒”的性格也反映到了萬科的產品中，其房子大多以實用為主，從工業化的角度看是頂尖的產品，然而難以讓人產生細膩的品質感受。中國地產界的大鱷，大多也都是王石這樣的“純爺們兒”，男人一般都主要抓功能性的“大問題”，對那些細膩的體會不那麼講究，如果男人變細膩了，那一定是有點兒娘娘腔了。而龍湖可以說是一個異數。
龍湖集團的創始人吳亞軍女士是地道的重慶“辣妹子”，其公司高管中女性也占據了相當高的比例。女性的特點是，對環境質量的要求更高，對品質的感受也更加細膩。這點也體現在了龍湖這個企業的基因裏，讓龍湖能更敏感地了解到客戶的需求，從而給客戶帶去更加時尚、愉悅的消費感受。
如果要在IT產業尋找一個與龍湖地產相類似的例子，我覺得是三星手機。在蘋果手機風頭正勁的時候，諾基亞、摩托羅拉等傳統廠商節節敗退，唯有三星還能與之相抗衡。與龍湖地產類似，三星手機賣的也不僅僅是手機，而是一種時尚的觀念。作為一個手機行業的“後來者”，三星從一開始就另辟蹊徑，避免與諾基亞、摩托羅拉等競爭對手正麵較量，除了製造的品質非常細膩，還緊緊抓住“用戶體驗”，將流行、時尚等元素融入到手機設計中，以此獲得年輕消費者的認同。雖然現在蘋果已經成為時尚手機的代表，但三星還是能夠與其爭鋒，特別是我身邊一些對時尚潮流比較敏感的年輕女性很認可三星的手機。如今，三星在智能手機市場上仍獨占一片天地。
龍湖賣品味，依靠的是優越的居住環境和科學的物業管理，而三星“時尚感”的建立依靠的是大膽的設計和優秀的營銷策略。在產品設計上，三星首先推出了折疊、滑蓋等手機設計方案，每一次新方案的推出都能引領時尚，再加上韓國偶像劇的推波助瀾，自然很成功。
龍湖的發展模式與其創始人的氣質相關，與之類似的是，三星之所以能準確把握全球時尚的脈搏，也與韓國的民族精神氣質有關。韓國社會在經曆民主化進程後爆發出相當巨大的活力，不僅具有亞洲最年輕的人口結構，而且具有大量國際化人才。韓國每年有很高比例的學生出國留學，不僅到歐美發達國家，也到一些發展中國家，包括中國。在北京五道口，到處都是穿著入時的韓國留學生。這些學生普遍具有廣闊的國際化視野，也帶動了韓國社會整體的國際化水平。這種年輕化、國際化的人口特點讓韓國的民族氣質中增加了時尚因子，並且使之能夠在世界範圍內產生影響。近些年來“韓流”的興起，就是韓國“輸出時尚”的一個例證。許多韓國的超人氣組合，不僅在亞洲受到熱捧，也受到了歐美年輕人的喜愛。韓國當代的這種時尚氣質，也不可避免地影響了韓國的企業。這也是三星能生產出引領全球時尚的手機的原因所在。
萬科、萬達、龍湖雖然做的是傳統的房地產行業，但我們也可以從高科技產業中找到可以拿來做類比的案例。所以，商業的邏輯都是相通的，成功者的門道也是相通的。
假如讓馮小剛當春晚導演：奧運會商業模式的啟示。
2010年春晚，在趙本山的小品《捐助》38中，當接受資助的單身母親提著一瓶國窖1573上台的時候，電視機前的觀眾不由一陣驚呼：沒錢供孩子讀大學，卻能買得起高檔白酒送禮？這個議論立即在微博上火了起來。不少人都質疑說：趙大叔這哪是在小品裏插廣告啊，簡直是在廣告裏插小品嘛。媒體評論立即跟進，批評趙本山的植入性廣告做得太過生硬，“有廣告，沒生活”，滿腦子想的都是錢了。
植入性廣告是項了不起的創新。
央視對公眾的質疑立即做出了反應，強調2011年的春晚“絕不會有廣告植入”。2012年的春晚甚至將“零廣告”作為最大的賣點之一。總導演哈文稱，包括零點報時在內，春晚直播的過程中“沒有一個廣告，所有的軟硬廣告都沒有”。此舉獲得了公眾的一致好評，2012年春晚被認為是“最幹淨”的一場春晚。
觀眾不喜歡植入性廣告的心情可以理解，但我們也應該意識到，廣告費是我們得以免費欣賞優秀電視節目的主要原因。沒人願意做不賺錢的生意，而電視節目的製作是要付出相當高的成本的。如果哪天廣電總局一紙令下，杜絕所有電視節目中廣告的播出，大概所有節目都會辦得和《新聞聯播》差不多，我們離告別免費電視的日子也就不遠了。所以說僅僅以“好”和“壞”的標準評價廣告是不夠明智的。植入性廣告作為近些年新興起的廣告形式，也有其存在的道理。甚至從商業模式的角度來看，植入性廣告是一項了不起的創新。
沒有廣告就沒有高質量的奧運會。
奧運會可以說是最成功的廣告植入平台之一。四年一屆的奧運會，不僅是一場體育界的狂歡，也是一場商業的盛會。奧運門票、運動服裝、保健飲品、場地圍欄等等，都是廣告商們爭相競購的廣告載體。可口可樂、阿迪達斯、耐克等大家耳熟能詳的著名品牌你方唱罷我登場。海量的廣告費，使奧運會的軟硬件設施都得到了充分的保證，也會為主辦方帶去相當不菲的利潤——這也是各國爭奪奧運會主辦權的重要原因之一。可以說，沒有這些廣告，全球的觀眾就無法欣賞到如此高質量的奧運會。
可是在三十年前，奧運會遠遠沒有今天這樣繁榮。1978年，申請舉辦1984年奧運會的城市甚至隻有美國洛杉磯一個。為什麼會這樣呢？這與“奧林匹克之父”顧拜旦39的體育理念有關。在他看來，體育應該是自由的、純粹的，因此在創辦奧運會之初，他就定下了“非政治化、非商業化、非職業化”的三條原則。這些理想化的原則值得尊敬，但隨著奧運會規模的不斷擴大，這些原則漸漸成了奧運會進一步發展的障礙。“非職業化”讓比賽的競爭性和觀賞性不夠強，許多優秀運動員因為職業運動員的身份而與奧運會無緣，這大大影響了奧運會的競技水平。足球作為“世界第一運動”一直廣受追捧，然而20世紀的“球王”貝利等明星級球員卻未能出現在奧運賽場上，這不得不說是很大的遺憾。
“非職業化”的後果雖然嚴重，但還不會造成毀滅性打擊，而是否堅持“非商業化”原則，卻直接關係著奧運會的生死存亡。舉辦奧運是一項耗資巨大的係統工程，從比賽場地的建設到運動員安置再到觀眾的管理，每一項花費都不少。由於缺乏有效的盈利手段，這些費用主要是由申辦城市的政府承擔的。而政府本身是不賺錢的，它的錢全部來自納稅人繳納的稅款。所以，在許多民主製度建設良好的城市，市民們都不願意舉辦奧運會。那些成功說服納稅人舉辦奧運會的城市，也大多是在“賠錢賺吆喝”，目的在於提升城市形象。最典型的例子是1976在加拿大蒙特利爾市舉辦的第21屆奧運會，虧損高達10億美元。最後市政府實在是無法償還這筆巨大的債務，隻好將其折算成煙草稅。直到2006年，債務才被還清。也就是說，一場奧運會，讓蒙特利爾的煙民們背了三十年的債。
轉機出現在1984年。在第23屆洛杉磯奧運會上，商人彼得·尤伯羅斯40靠自己天才般的經營能力，第一次讓奧運會實現了盈利。他在當選組委會主席之後，采取了大量開源節流的措施，控製成本，增加盈利。在“節流”方麵，他大量減少新場館的建設，提高現有設施的利用效率，節省大量建設成本；在“開源”方麵，他通過轉賣電視轉播權、引入商業讚助、提高門票收入等方式，大幅提升了奧運會的盈利能力。在這裏麵，“引入商業讚助”其實就是為奧運會植入廣告。
奧林匹克全球合作夥伴計劃（Olympic Partner Programme）是最成功的廣告植入計劃之一。尤伯羅斯規定，每個行業隻能有一家企業獲得合作夥伴的資格。這使得奧運讚助商的頭銜變成了一種稀缺資源。各個行業的大佬為了展現自身的實力，不斷抬高廣告費的價格，令奧組委賺了個盆滿缽滿。僅可口可樂一家，就為奧組委提供了1300萬美元的進賬。最終，洛杉磯奧運會不但沒有賠錢，還獲得了超過2億美元的收入，這在曆史上是頭一次。從此以後，奧運會就成了香餑餑，大家搶著舉辦。所以，植入性廣告為奧運會的繁榮和發展做出了很大的貢獻。