007係列：最成功的廣告植入平台。
一切能夠吸引人的注意力的文體活動，都可以成為植入廣告的平台。不論是奧運會，還是春晚的小品，或者是電影、電視劇。在影視領域，最成功的廣告平台大概要算好萊塢的“007”係列電影了。迄今為止，“007”電影已經拍攝了22部，跨越了整整半個世紀。在電影中，主角詹姆斯·邦德總是瀟灑帥氣地出入各種危險場所，與“邦女郎”一起打擊犯罪。
關於諜戰的係列電影有很多，但鮮有像“007”這樣做得如此成功的。這是為什麼呢？我覺得這與它成功地廣告植入有關。細心的觀眾會發現，邦德的座駕似乎總是寶馬，戴的手表總是歐米茄，穿的衣服總是Buoni西裝。更重要的是，這些植入性廣告不會讓觀眾產生突兀的感覺，似乎邦德天生就應該如此。所以，與奧運會一樣，“007”成功地將電影拍成了一個品牌展示會，而這些世界名牌就成了自己的“全球合作夥伴”。在展示的過程中，觀眾獲得了視覺享受，廣告商的品牌也得到了推廣。而獲益最大的就是“007”係列電影的製作方和投資商了。電影還未上映，巨額的廣告費就已經能讓他們收回成本了。
國內的影視導演中，馮小剛可謂是得到了“007”的真傳。從情景喜劇《編輯部的故事》開始，馮小剛在影視作品中植入廣告的本領就顯現了出來。劇中的道具“百龍礦泉壺”借此一炮而紅，成為中國家喻戶曉的產品。在以後的《沒完沒了》、《大腕》、《天下無賊》、《非誠勿擾》等電影作品中，馮小剛更是花樣翻新，將各種產品廣告植入到裏麵。與“007”一樣，“馮小剛”也成了廣告商眼中的寵兒。可以說，馮小剛成功地將自己打造成了一個品牌，並以其高超的廣告植入藝術獲得了市場的認可。
植入性廣告，就像女人化妝，化好了讓人賞心悅目，化不好也會慘不忍睹。如何處理平台與內容的關係，也是一門手藝。在這方麵，本山大叔應該向馮導學習。或者，假如讓馮導當春晚導演，想必央視也不必急於對植入性廣告下封殺令了吧。
而如果我們不談運動與藝術的純粹，把奧運會和電影業、電視業等都當作一個產業，從商業模式的角度思考，植入廣告給我們的最大啟發是，要把你的生意變成大家的生意，幾乎每一門成功的生意背後都有一群“戰略合作夥伴”的幫襯，就像孔夫子所說的，“己欲達而達人”。
丁磊：互聯網如何養豬。
2009年2月，網易創始人丁磊宣布，網易將進軍養豬業，計劃在浙江開一個養豬廠，並將互聯網科技應用到養豬事業中。
這個聲明立即引發了公眾的熱議，很多人認為IT和養豬根本是風牛馬不相及。一群年輕白領如何能幹這又髒又累的活兒？想想就覺得不可思議。因此網上質疑的聲音不絕於耳。有人說這隻是丁磊搞的一個噱頭，變相為網易做廣告；有人說網易在與騰訊、新浪的較量中處於劣勢，所以不得不另辟蹊徑，看來網易是不行了；還有人說丁磊這樣做沒什麼道理，就是想自己玩玩兒而已，可以說是“不務正業”。
網上也不乏支持的聲音。一些投資專家認為養豬是一個很好的投資項目，網易在本行業內競爭乏力，因此將養豬業務作為新的增長點也是不錯的選擇；一些媒體人士認為在食品安全問題愈演愈烈的情況下，丁磊養豬屬於民間社會進行應對的一種自救性的反應；互聯網專家們覺得丁磊將“雲計算”等高科技概念應用到養殖業領域，可以看作一項科技創新。
那麼丁磊自己是如何解釋的呢？他向媒體解釋道，這個想法源於一次吃火鍋的經曆。在重慶一家頗具規模的火鍋城裏，丁磊和朋友們點了一盤豬血，發現豬血的顏色不是正常的暗紅色，而是亮晶晶的。這讓丁磊感覺非常不爽。由此他萌生了自己養豬的念頭。經過一番考察後丁磊發現中國現在的養豬模式存在太多的問題，因此決定自己試驗中國“第三代養豬模式”，拒絕使用抗生素，“科技養豬”、“綠色養豬”。丁磊還稱會將自己的模式免費放到網上供大家學習。因此，自己進入養豬業是一種帶有公益色彩的行為，“既幫助農民致富，又拯救城市餐桌”。
在我看來，網絡上的各種點評雖然有一定道理，但都沒有切中要害，甚至丁磊自己的解釋都不夠誠實。丁磊強調自己“這次是要做一件與互聯網毫不相幹的事”。然而我覺得，除非丁磊腦袋壞掉了，否則他養豬不僅會與互聯網相關，而且會與網易的發展在戰略上構成很好的組合。
養豬業的發展史。
在了解養豬業的發展史之後，我們就能知道養豬在網易的戰略規劃中占據了什麼樣的位置。在20世紀90年代中期以前，養豬主要是農村人的儲蓄行為。如果農民在交過農業稅後還有餘糧的話，就會以養豬的形式將這些餘糧消耗掉。因為當時糧食價格很低，賣不出好價錢，而且又不容易儲存，所以養豬就成為一種方便可行的選擇。再者，當時農村勞動力富餘，養豬也是一個消耗勞動力的好辦法。因為豬是雜食性動物，可以將草作為食物，因此農村人就可以打草喂豬或是放豬（即引豬到野外放牧）。所以在當時的農村，幾乎每家每戶都要在院子裏養上一兩頭豬。每到年末，農民們就可以殺一頭豬，讓大家好好吃頓餃子，過個好年。這種情況使得當時的豬普遍呈散養狀態，而且養殖方法不夠科學、衛生。
到了20世紀末，農村的糧食市場基本建立了起來，而且農村人可以到城裏打工了。因此農民們養豬的目的發生了變化，大家普遍期望可以從養豬中獲利，否則值不回勞動力成本。因此，養豬漸漸呈現出規模化的趨勢，養殖專業戶開始出現，豬飼料的使用也越來越廣泛。豬不再是放養，而是圈養。這樣，養豬的標準化程度提高了，但同時疾病、疫情等不利因素的出現頻率也高了。再加上資金、流通等方麵也存在著許多困難，所以養豬雖然可以獲利了，但依然是一個低附加值的產業。
中國加入世貿組織之後，養豬業也漸漸與國際接軌，大型、超大型的養豬廠開始出現。我曾在美國的玉米種植大州愛荷華州參觀過一個養豬廠。整個養豬廠就像一個巨大的生產車間，將養豬的過程完全流水線化。玉米秸稈的粉碎、發酵，豬仔的定時定量喂食，豬飼料的科學搭配，糞便的收集、傳送，完全機械化操作。這樣，規模經濟的優勢就體現出來了，利潤率相對來說有了很大的提高。然而養豬廠的老板告訴我，即使是這樣，養豬業仍然隻能享受最基本的利潤，遠遠稱不上是高利潤行業。
由此看來，不管丁磊的養豬廠能做到多大規模，依然無法超過IT行業的利潤。有基本經濟學常識的人都知道，IT行業之所以能在短時間內成就如此多的億萬富翁，是與其奇高的邊際利潤率分不開的。網易成功開發出一款在線遊戲後，假如用戶從100萬成長到1000萬，那它的收益會增長上百倍甚至上千倍。邊際收益曲線是呈拋物線型向上增長的。而在另一方麵，它的邊際成本曲線的增長卻趨於平直。因為遊戲平台的基本框架已經搭建好了，需要增添的投入隻是一些服務器資源成本和少許人力成本。丁磊作為一個精明的商人，養豬的目的絕不會是盯緊了養豬業的基本利潤，因為與IT業的高利潤率相比，養豬實在是又累又不掙錢。
“丁氏豬肉”和雪花牛肉背後的邏輯。
那麼丁磊意圖何在呢？我覺得雪花牛肉可以帶給我們一點啟示。與豬肉類似，牛肉也是中國人經常吃的一種肉。然而與豬肉不同的是，有些牛肉的附加值是很高的，雪花牛肉就是其中的一種。雪花牛肉是指一種特殊的牛肉，其脂肪均勻沉積到肌肉纖維中間，使其橫切麵出現明顯的大理石狀紅白相間的花紋，狀如雪花。雪花牛肉由此得名。陝西有個企業叫秦寶牧業，就是以生產雪花牛肉聞名。雪花牛肉價格奇高，普通牛肉幾十塊一公斤，而雪花牛肉可以賣到幾百塊甚至上千塊一公斤。坊間傳言，能長成雪花牛肉的牛，都是聽著音樂、喝著啤酒長大的。這當然不可信，但也從另一個角度說明了雪花牛肉的價位之高。
那麼雪花牛肉為什麼能賣得這麼貴呢？據生產雪花牛肉的企業說，雪花牛肉營養價值是普通牛肉的幾十倍，含有高量脂肪酸和低量膽固醇。這些理由可能有一定道理，但我認為，雪花牛肉價高的最重要原因在於它的“雪花”外觀。這種獨特的外觀，可以讓所有人一眼就能將它從所有牛肉中分辨出來。否則，即使你號稱自己的牛肉營養很豐富，普通消費者又如何知道你說的是真還是假呢？因此，高辨識度的外觀和高營養價值，成就了雪花牛肉的高檔次。它賣得比普通牛肉貴五十倍，並不一定說明它一定好吃五十倍，或是營養價值高五十倍，而在於它能給消費者一種有檔次的感覺。在朋友聚會的時候，點一盤雪花牛肉就相當於點了一瓶茅台酒，不在於它們有多好吃或是多好喝，而在於它們能形成一種有檔次的氛圍。這樣，牛肉的高附加值就體現出來了。
豬肉當然也有高低檔次之分。平時放養的、吃豬草的豬，它的肉就非常好吃；而養殖場裏圈養的、吃飼料的豬，肉就不夠好吃。然而豬肉的缺點在於，隻有行家能一眼看出豬肉的好壞，普通消費者無法從外觀上判斷一盤豬肉是從哪種豬身上切下來的。我曾經問過一個養豬的行家，能不能用技術手段讓高品質的豬肉也帶上雪花一樣的標記，他說以目前的技術手段來看還達不到。豬肉的這種特點，使賣家和買家之間產生了信息的不對稱，所以如果賣家聲稱自己的豬肉是健康的、綠色的，買家並沒有理由相信他。這樣一來，賣家也就沒有動力去賣價高質好的豬肉，因為根本沒人會買他的賬。市場的這種特點反映到生產者身上的結果就是，所有養豬廠都在追求養豬的標準化和高效率，而沒人去關心豬肉的品質。這就是市場上缺乏高品質豬肉的原因。
丁磊的高明之處就在於，他可以利用最新的網絡技術手段消除這種信息的不對稱，降低高品質豬肉市場的交易費用。丁磊曾向媒體表示，網易將創辦一個養豬網，將自己的養豬過程進行“網絡直播”。這樣一來，買家和賣家的信息就平衡了。買家不必親自到氣味難聞的養豬廠，也能對養豬過程進行監督，保證自己吃到高品質的豬肉。也就是說，“丁氏豬肉”的雪花印記不在於肉的外觀，而在於網絡技術。這樣，所謂“綠色豬肉”的一部分附加值就體現出來了。
通過養豬打造社交平台。
不僅如此，丁磊更是在通過養豬打造一種新型的公共社交平台。前兩年非常火的開心網，通過偷菜、搶車位等虛擬遊戲，一度吸引了無數年輕白領的關注。這些小遊戲玩起來非常簡單，製作成本也不高，卻有效地填補了城市白領上班時的枯燥生活，大家玩兒得不亦樂乎。通過玩遊戲，白領間的交流和互動都得到了加強。因此，遊戲功能是次要的，社交功能才是這些小遊戲的核心功能。
豬肉本來不具備這種社交屬性，但互聯網的公共性和高效的信息分享能力使之變成了可能。假如丁磊的養豬網成功建立，“丁家豬”就可能成為一種新的社交媒介。比如幾個人共同預訂了一頭“丁家豬”，在這頭豬出生到出欄的幾個月內，這些人就可以通過視頻隨時對他們的豬進行觀察，相互之間還能進行交流、互動，最後相互約定一起去吃豬肉。這絕對是一種非常愉快的體驗，比虛擬的偷菜、搶車位有意思多了。這時候“丁家豬”就具有了茅台酒的性質——自己一個人喝茅台沒什麼意思，自己一個人吃豬肉也沒什麼意思，但如果大家一起喝、一起吃，共同消費的氛圍就形成了。這樣，網易就成功地實現了虛擬與現實的結合，一個新型的網絡社交平台也就建成了。可以想象，作為這個平台的媒介，“丁氏豬肉”賣到幾百塊一公斤甚至像雪花牛肉那樣賣到上千塊一公斤，也不是不可能。
所以，“丁家豬”不僅僅是用來吃的，更是用來玩的。丁磊不僅是在賣豬肉，還是在賣一種概念、一個社交平台。近年來網易在社交平台的競爭中被對手遠遠拋在了後麵：網易微博打不過新浪微博，網易泡泡打不過騰訊QQ。所以，丁磊養豬可以說是一步高明的好棋，也是網易在社交平台領域翻身的好機會。至於丁磊到底能不能將這步棋走好，進而盤活全局，我們還要拭目以待。
分工精神與服務精神：比亞迪轉型為何吃力。
現在一提起比亞迪，大家自然而然會想到比亞迪汽車。其實“比亞迪之父”王傳福先生原來是做電池起家的。1987年王傳福進入北京有色金屬研究總院攻讀碩士，從那時候起就開始了對電池的研究。1995年王傳福自立門戶，與一個表哥一起創辦了比亞迪，開發電池產品。王傳福充分發揮了“中國製造”的低成本優勢，加速搶占市場。不到三年時間，比亞迪的鎳鎘電池就占據了全球市場超過三成的份額，王傳福也被稱為“電池大王”。
比亞迪轉型為何很吃力？
2003年，比亞迪收購西安秦川汽車，進入汽車製造領域。主流的汽車製造是嚴格按照亞當·斯密的分工理論進行的，各種零部件分散生產於數量眾多的汽車配件公司，而製造商主要負責組裝設計與品牌打造。比亞迪的做法是典型的“非主流”。它延續了電池領域低成本優勢的經驗，自行開發生產了大部分的汽車零部件。大到汽車模具，小到導航儀、坐墊，都是比亞迪自己生產。
在吃掉下遊產業鏈的同時，比亞迪也斥巨資向上遊發展。2008年，比亞迪以2億元的價格收購了浙江一家半導體製造企業；2009年，比亞迪斥資5億元在陝西投資成立商洛比亞迪，進行多晶矽和太陽能電池的加工生產；2010年，比亞迪斥資2億元參股西藏礦業，涉足當地鋰礦資源的開發。對產業鏈上遊的開發終於讓比亞迪有了足夠的底氣，來生產王傳福一直追求的新能源汽車。2009年末，比亞迪推出了第一款純電動汽車E6，將比亞迪在產業鏈的布局集中體現了出來。
我參觀了在深圳的比亞迪總部，讓我覺得很吃驚的是，王傳福這個人真是有很強的工程師性格，作為企業老總似乎有很強的研發興趣，其企業展覽室裏比亞迪生產的產品很豐富。
然而市場的反應並不理想。2010年，比亞迪的電動汽車一共賣了1000輛左右，其中大部分還是集體采購項目，個人消費者對比亞迪電動車並不感冒。受電動車項目的拖累，比亞迪在資本市場上也越來越受到質疑。“股神”巴菲特非常看好比亞迪，在2008年以2.3億美元的價格收購了比亞迪10%的股份。這曾經讓國內的投資者非常激動——既然巴菲特都投資了，那麼比亞迪肯定前途一片光明。然而巴菲特就一定是對的嗎？我覺得一個企業值不值得投資還是要靠業績說話。從比亞迪目前的表現來看，這次轉型並不算成功。
比亞迪的長處還是製造電池，就像英特爾的長處是製造芯片一樣，如果英特爾開始組裝電腦了，恐怕這個企業也會很吃力。
科斯的經濟學解釋。
比亞迪轉型很吃力的原因，羅納德·科斯41早在1937年就解釋過了。科斯在《企業的性質》一文中指出，企業的邊界是由交易成本決定的。人與人在進行交易的時候，有兩種可以選擇的製度，一種是市場，一種是企業。在使用市場製度時，人們通過簽訂契約來進行交易，簽訂契約所耗費的時間和精力就是市場製度的交易成本。在使用企業製度時，企業家通過自己的經驗和直覺對生產要素進行組織生產。因為企業內部沒有價格機製，所以企業家並不總是能以最有效率的方式配置資源，這部分損失的效率，就是企業製度的交易成本。這兩種交易成本的大小，就決定了采用何種交易製度是合適的。
最極端的企業製度當屬中國改革開放之前的計劃經濟製度，它將一個國家的資源配置權力交到少數幾個人手中，而這幾個人顯然不是全知全能的，並不能準確了解人們需要什麼、需求量的大小，這時候應當引入市場製度，通過價格機製調整人們的行為，從而降低交易成本。最極端的市場製度是沒有企業的市場，所有的經濟活動都通過簽訂契約來執行。假如有人需要一個秘書為他打印資料、端茶倒水、購買機票，那麼他需要分別就每一個任務從勞動市場上尋找合適的人並簽訂契約，顯然這樣做就太麻煩了。“麻煩”也就意味著交易成本太高。顯然，更合適的做法是，直接與一個人簽訂勞動合同，將這些任務“打包”給他，這就是選擇了企業製度。
現實中人們對企業和市場的選擇就在這兩個極端之間不斷遊動，作何選擇取決於何種製度可以令交易成本相對來說更低。從這個角度看，比亞迪的轉型就容易理解了。在汽車製造產業鏈的上下遊，相關產業已經發展得非常成熟了，比亞迪自己包攬生產各環節的成本並不比從市場上直接購買的成本低。同時戰線拉得過長，也讓比亞迪沒有精力和資金在本來占優勢的領域建築起更高的行業門檻，轉型乏力，也就不足為奇了。
服務業追逐客戶需求更有優勢。
與越來越專業化、門類分工越來越精細的製造業相比，服務性行業的發展卻越來越全麵，而且不像比亞迪，它們的擴展大多數取得了很好的效果，似乎是在逆潮流而上。以酒店服務業為例。酒店，顧名思義，原來就是賣酒的地方。中國的酒店業一直可以追溯到千年之前。在西漢，就有卓文君“當壚賣酒”；唐朝著名詩人杜牧“借問酒家何處有，牧童遙指杏花村”的名句一直傳誦至今；明代小說《水滸傳》中的“三碗不過崗”，更是家喻戶曉。
賣酒很容易帶來衍生服務。喝酒就要吃下酒菜，於是酒店就漸漸做起了飯店生意；客人喝醉了之後回不了家要找地方住下，於是酒店又漸漸做起了旅館生意。現代酒店的雛形由此而生，成為提供餐飲、住宿的服務場所。後來酒店經營者發現僅僅提供餐飲、住宿服務仍然不能滿足人們的所有需求。許多外地客人入住酒店是為了開會，既然這樣何不把會議直接開在酒店內呢？於是“會議經濟”也漸漸成為一些高端酒店的業務項目；還有人住店是為了旅遊，一些酒店就直接與旅遊景點合作，承接旅遊項目；還有一些客戶對健康的要求比較高，酒店就相應地提供健身房、遊泳池等設施。就算在一百年前，這些項目也是酒店經營者所想象不到的，如今卻遍地開花、一派繁榮景象。
酒店服務業對人們想象力的挑戰一直沒有停止。前段時間“租車”在國內成為一個很熱的概念，出現了神州租車、一嗨租車等受投資者熱捧的企業，而它們的首選合作夥伴就是連鎖酒店，因為酒店的客戶往往有租車的需求。這樣，酒店服務業又和租車業掛鉤了。一個在河南經營高檔酒店的朋友告訴我，他的酒店成了高級床墊品牌的經銷商。這是怎麼回事呢？因為許多客戶發現酒店的床墊睡起來非常舒服，就紛紛詢問他們的床墊是哪裏買的，自己也想買一套。同時，由於酒店可以以批發價從廠商處直接進貨，所以很多客戶就直接讓酒店代自己購買。這樣一來，出售床墊就漸漸變成了一項盈利可觀的項目，酒店本身也就具有了經銷商的色彩。後來朋友發現，其實他的做法算不上首創，西方許多酒店早已先行一步。如萬豪酒店，這家酒店不僅賣床墊、床單，甚至連衛浴設施、家具、裝飾品都賣。隻有客戶想不到的，沒有他們不賣的。
從這裏可以看出，與傳統製造業不同，服務性行業在追逐客戶需求方麵具有一種更具擴展性的優勢。
互聯網的邏輯是不斷拓展用戶的需求。
從這個角度講，互聯網行業與服務性行業有相通之處。拿非常成功的互聯網企業騰訊來講，它發家的基礎是一款模仿ICQ的即時通訊軟件——QICQ，簡稱QQ。這個軟件本身並沒有很高的技術門檻，但騰訊從這個切入點進入市場，順藤摸瓜，逐漸發現了許多隱藏的客戶需求。本來人們使用QQ是為了應用其交流功能，但漸漸地發現不僅可以用它進行社交，還能在社交的同時進行娛樂活動，包括玩網絡遊戲等。再後來騰訊甚至開發出了電子商務平台（騰訊拍拍）、信用支付平台（財付通）、電腦安全軟件（QQ醫生）等各種市場上流行的應用。
與傳統製造業相比，互聯網企業的成長樣本是截然相反的。製造業的路徑是力求在專業化上達到更高的高度，依靠技術或規模優勢為競爭對手設置更高的門檻；而互聯網企業並不需要追求多高的技術門檻，可以靠不斷開發客戶的消費潛力來增加後來者的進入門檻。有時候消費者也許自己還沒意識到某種需求，但一旦有人提供了某種條件，他們的消費潛力就能爆發出來。就像蘋果手機出現之前，大家都沒有想到手機不僅是通訊工具，還能成為社交平台和潮流導向。所以說，對需求的引導，不僅要對市場敏感，也需要一點想象力。
互聯網的邏輯有助於我們理解服務性行業的“可擴展性”體現在哪裏。騰訊可以通過QQ不斷擴展用戶的需求，因為人們可以借助這一平台實現多種價值。蘋果賣的不僅僅是手機而是一種時尚，萬達賣的不僅僅是房子而是一個社區，騰訊賣的也不僅僅是一款聊天工具而是一種交往方式。而汽車的屬性太單一，人們買汽車無非是為了出行方便（豪華車除外），所以其擴展性就相對有限。
行業的邊界如何定義。
製造業與服務業並沒有絕對的界限，有一些企業的轉型方向體現了對傳統行業的全新理解。比如劉永好創建的新希望集團，原來做的是飼料生意，從農民手中收購原材料製成飼料再賣給養殖戶。從2007年開始，新希望開始改變單純的“飼料生產者”角色，進行改革。
新希望將改革稱為“打通產業鏈”，希望將各個環節的利潤撿回來。實際上，單靠通吃整個產業鏈並不一定就能獲得利潤，比亞迪的例子就說明了這一點。更重要的是，新希望調整了企業的發展思路，將從製造業轉向服務業，通過為養殖戶建造服務平台、解決問題實現自身轉型。