最近我又去大同的左雲縣，見到了一個了不起的人物——馬文友。他已經72歲了，頭發白了卻精神矍鑠。了解了他的創業經曆，我由衷覺得，他真是個愚公移山式的老英雄。四十多年前，在晉北一片幾乎草都不長的幹旱荒山，馬文友由一畝多地的一個廢棄破廟開始辦學校。在辦學的過程中，師生勞動硬是把荒坡填成了平地。為了解決辦學經費問題，他們又開始辦磚窯、種地、養牛，後來辦起了活性炭加工廠等八個企業。現在，他們的學校成了含有數千師生、遠近聞名的職業技術學校，不僅給貧苦的農村家庭培養了大批人才，還給國家繳了上千萬的稅。
學校裏和學校之外真是一個天上一個地上。這個縣以煤炭產業聞名，走在街上你就會知道“資源的詛咒”是什麼含義：街上跑得掛著政府車牌的好車很多，但路邊連行道樹都沒有；大量建築保持20世紀70年代的樣貌，據說是給礦工住的，與其說是房子還不如說是窩棚；兩車道的窄路，走上沒幾裏卻是一個收費站——當地人告訴我，這個收費站，已經收了20多年的過路費。這樣一個縣，縣級政府一年的財政收入是13個億，天知道這些錢都花在哪裏了。但你走進了這個學校，簡直豁然開朗，到處綠樹成蔭，整潔的教學樓，讓你以為到了另外一個地方。
這又讓我想起了孫大午麵臨的問題，馬文友與他有相似之處。這樣一個老英雄，以他的能力，要是專心辦企業，他能辦出很好的企業；要是專心辦學校，他能辦出教育集團，甚至大學。可他把精力分散在學校和各個不一樣的企業，雖然辦得都不錯，但一個72歲的老人，打理這麼多事情——教育學生和養奶牛的管理手段畢竟是不一樣的——犧牲了效率，除非他是個超人，才能應付得了，這對於社會是多麼嚴重的人才浪費啊。
我對他和孫大午的困惑是一樣的，是什麼力量使他們這樣有才華又有激情的人，不能專心做一件事呢？突然，馬老先生常說的一個詞讓我想起了什麼，這個詞就是“自力更生”。在馬老嘴裏說出這個話來，有另一層意思，那就是外部環境靠不住。
本來，市場經濟的功能，就是使人能通過交換實現互補，並讓每一個人專心幹自己最擅長的事情：辦廠的人就專心辦廠；辦學校的人就專心辦學校，整個社會的效率就能達到最高。而當外部環境靠不住的時候，人就不能專心做自己擅長的事情，不得不自力更生。我在馬老的學校參觀時，喝的是他自己的奶牛廠產的牛奶，口感真是好，讓人想起那個笑話：當為了喝牛奶，人人都得自己養奶牛，這個社會就沒戲了。
不得已“自力更生”背後的理性思考。
孫大午和馬文友的經曆有很多共同之處，大家都聽說過孫大午在創業過程中被各個部門敲詐勒索的故事。他可以犧牲自己的道德操守去暫時迎合，這樣也許他也能成為成功企業家。但他的正直、堅持原則，使他成為這個環境中的異類，加劇了外部環境的不友善，這種情況下他更加隻能靠自己，什麼都靠自己。這體現在他的經營實踐中——他辦了一個又一個企業，最後成立了一個從經營的角度講效率不高但是卻自成一體的“大午莊園”，關起門自己過日子。這種自力更生使他能夠盡可能的維護自己的尊嚴，不用看人家的眼色過日子；同時，產業的分散化，雖降低了效率，卻也化解了不友善的外部環境帶來的風險，避免了把雞蛋都放在一個籃子裏——東方不亮西方亮，不容易被人家卡脖子。
而馬文友老先生性格比較樂觀，總是樂嗬嗬的，不愛說過去不愉快的經曆。了解他創業曆程的人，便知也是一把辛酸淚。他曾三次被當地政府罷免，“穿小鞋”不計其數。有一次，一個縣委書記看他學校搞得好，居然安排了一個鄉黨委書記來接他的班。這其中充滿坎坷，但馬老爺子很達觀，認為“都過去了，還說他作甚”。但看得出來，他能堅持到現在簡直是一個奇跡。
但即便這樣，他仍然麻煩不斷。我最初很好奇，他經營學校這麼多年，為什麼不辦一所大學。後來我了解到，他苦心經營幾十年，卻因為一些礦主挖煤，導致學校地下部分被挖空，有些房子牆裂了，成了危房。找當地政府，政府說管不了。馬老先生現在不要說辦大學，僅是如何把學校搬遷到一個安全的地方，就夠他操心的了。至於找政府要求賠償損失，那是想都不敢想的事情。這樣的環境下，馬老先生也隻好把產業分散在不同的領域。這把年紀，還要整天跑來跑去，搞自力更生。
不懂管理學的是我們這個社會。
到這裏可以看明白了，並不是孫大午和馬文友們不懂得管理學原理，而是我們中國的環境逼著他們像逆練九陰真經一樣，走了一條不符合管理學原理的創業道路。
當我想明白以後，才遺憾地發現，這個道理科斯早就說清楚了，而且憑此拿了諾貝爾獎。就像蘋果剛好掉在了牛頓的腦袋上，這個萬有引力輪不著我們來發現了。
科斯幾十年前就指出，除了交換自由之外，還必須具備一些其他條件，才能使市場有效地配置資源。這就是“交易成本”。狹義上看，交易成本指的是一項交易所需花費的時間和精力。廣義上講，同外部進行交易需要調動的一切資源都可以歸納為交易成本。當交易成本高到一定程度，市場經濟就無法運作了。企業的邊界，或者說一個組織的邊界，就是由交易成本所確定的，組織的功能就是“價格機製的替代物”，從而用組織的擴展來避免高成本的外部交易。
在這個意義上來講，孫大午和馬文友辦出自成體係的企業，不能單純歸納為他們不懂管理學，或者認為他們有做“莊主”的個人嗜好，更不應理解為他們不想專心把一個事業做大。倒不如說，他們是參透了“中國國情”之後，擁有了明哲自保的謹慎，他們在無數次“寒心”經曆之後選擇了保守，他們多次被傷害之後，對外部環境充滿刻骨銘心的不信任。
像孫大午和馬文友這樣的人，原本都是這個社會最寶貴的財富。他們有夢想，有責任感，在最艱難的環境下也不甘隨波逐流。如果我們的社會能給他們更寬容的環境，不要因為他們不服從潛規則，就把他們當成破壞和諧的異類，讓他們能專心做自己最熱愛的事情，該有多好啊。
宗慶後贏了嗎：中國的娃哈哈，世界的達能？
我有一個朋友，是中國人，在NHK當導演。他跟我說，他最佩服的中國企業家就是宗慶後，因為他曾為達能與娃哈哈的糾紛采訪過宗慶後，覺得一個中國企業家居然“把老外給玩了”，太過癮了。這恐怕也代表了很多國內朋友的態度，在絕大多數國人眼裏，達能確實是灰溜溜地輸了和宗慶後博弈的這一局。就實際利益而言，宗慶後也是個大贏家，在此之後，宗慶後榮膺中國財富榜首富之位。
達娃之爭，宗慶後的得與。
有時，判斷一個企業決策的對錯，就像下棋複盤，當局者迷，旁觀者清。娃哈哈和達能之爭，是值得反複咀嚼和思考的，也可以給很多期待走向世界的中國企業作為鏡鑒。我一直關注娃哈哈這個企業。有浙商朋友告訴我，要論企業家對經營管理的投入，那宗總真是沒得說，一年365天，天天都在工作。正因為如此，在他的帶領下，娃哈哈在中國市場取得了輝煌的成功。
2010年，我作為一個觀察者，參加了杭州盛況空前的浙商大會。浙江的民營企業家們，一直是我非常欽佩的群體。記得我小時候，南京還處於改革開放初期，大家還享受著國有體製的福利。然而，如殺豬、收破爛、理發等一些已經放開管製的、城裏人不屑做的、最苦的工作，往往都是由以溫州人為代表的浙江創業者所從事的。如今他們已經成為了成功的典範，浙江人民大會堂門口停滿了他們的跑車，主席台上也有他們的成功代表就坐。來自草根的創業者，他們不僅能夠白手起家、成就夢想，在自己成功的同時，也打破了中國一元化的官本位體製，浙江企業家身上強烈的草根氣質是特別值得人佩服的。
那次會上，我最感興趣的發言者就是宗慶後先生。在他和達能的紛爭沸沸揚揚之際——尤其是他激動地發表了有民族主義色彩的言論，同時又被披露有多位家庭成員持有綠卡之後——他保持了相當長一段時間的低調。當時，娃哈哈已經和達能達成法律和解，一拍兩散，相信大家也都很想聽聽宗總有什麼思考。
在主持人的詢問下，宗總談到了他的企業。他說，在經濟危機中，娃哈哈會加快發展步伐，把危機當作機遇，在其他企業遇到困難的時候，利用手中現金流的優勢，開展一係列資產並購，實現跨越式發展。這些話邏輯清晰，體現了一個企業家的高瞻遠矚，台下響起了熱烈的掌聲。當講到和達能的糾紛時，宗總是這樣講的：“那些西方資本家太壞了，千萬不能相信這些西方資本家。”至於這些“西方資本家”為什麼壞，他是這樣概括的：“當時我們實力不行，達能給我們投資了15億，這些年我們已經給它賺了差不多38個億了，這幫人除了出錢什麼都沒有做，他們還想收購我們後來自己辦起來的企業。我們不讓它收購，他就告我們。以後千萬不能相信西方資本家！”我當時坐在台下都有些驚呆了。
達娃之爭背後的商業邏輯。
但宗慶後能表現出這種姿態，尤其是放在他那個時代成長的文化背景來看，又在情理之中。說起娃哈哈和達能的糾紛，公有公理，婆有婆理，當年娃哈哈和達能合作成為合資股份公司。宗慶後不再是娃哈哈品牌完全意義上的老板，而是職業經理人和股東之一。但過了一段時間，隨著企業發展，宗慶後覺得自己“不差錢了”以後，作為一個那個年代篳路藍縷、親手締造企業，而身體又還健康、精力又還旺盛的創始人，不做“百分之百”的老板，難免會感到失落。加上達能管理上也有問題，使它們在中國市場上幾乎沒什麼建樹，而娃哈哈的發展卻是一枝獨秀的，這裏麵宗慶後的企業家精神當然功不可沒。也許再加上達能方麵的經理人，有著國際老牌大企業式的傲慢，業績不行卻覺得自己係出名門，在中國本土不把“土八路”放在眼裏，有意無意間激怒了宗慶後，後來的發展趨勢是，雙方關係越來越惡化。就跟兩口子似的，價值觀不對付，日子過不下去了。
當然，宗慶後不可能在原來的合資公司裏把已經入股的達能擠出去。於是他利用自己的內部人身份，和自己的親信注冊新的公司——用宗慶後自己的話說，是“為合資公司代加工的”——逐步把娃哈哈品牌和渠道資產轉移到新的公司裏麵。這種做法的通俗講法叫挖“老鼠倉”，在中國非常普遍。尤其是一些國有企業經理人，經常用這種手段來“挖社會主義牆腳”。達能的經理人們是要對股東而不是中國國有企業的官員負責任的，當然不能眼看著宗慶後把原先那個合資公司的資產挖空。實際上，誰站在達能的角度都不能答應。
達能方麵最初希望私下協商解決，威脅要起訴，從和解的角度提出可以“在低價並購非合資公司的同時，提供6000萬美元的補貼”。宗慶後不幹，那天我聽他說，達能是“威逼利誘”。我見過宗慶後的律師錢衛清，據他說達能的法方經理人有時候太盛氣淩人，也刺傷了宗慶後的自尊心，是造成關係惡化的重要原因。
這樣，達能隻好將此事訴諸公堂。於是宗慶後就得出結論：“西方資本家太壞了。”壞不壞不好說，達能這個“西方資本家”確實在中國水土不服。達能在中國的幾個投資，如投資樂百氏等，都很不成功，隻有娃哈哈經營得特別好，很大程度上確實是宗慶後的功勞。因此，宗慶後看不上達能，也很好理解。就像兩口子婚後有了思想差距，又都想抓家庭財權，最後談不攏、要離婚一樣。
設想這件事發生在別的企業家身上，比如王石吧，會更好理解一些。王石一開始搞萬科的時候，資本還比較少，吸納了很多投資；現在萬科做大了，當初的投資者，有些已經賺了幾十倍了。假設王石也像宗慶後那樣，開始不安分了，不甘於當一個股東和職業經理人，拉上一些親戚朋友，在萬科之外再注冊一個“新萬科”公司，把萬科的品牌、渠道和隊伍拉出去，萬科的股東們絕對不可能答應。相信王石也絕不會理直氣壯地說：“你們投資，什麼都沒幹，現在都賺了幾十倍了，還不允許我在外麵辦公司。”最後再得出一個結論，“中國股東太壞了”。總之雙方的溝通一定是太成問題了，才出現這樣撕破臉不留麵子的結局。
從企業利益角度來看，宗慶後其實完全可以走一步更高姿態的棋，利用他掌握企業實際控製權的優勢，對達能進行“威逼利誘”。達能完全清楚，宗慶後是一個出色的中國市場經營者，而且眼下已經不甘居人之下。如果雙方修複信任，宗慶後其實隻要讓達能稀釋部分股份，就足以奪回娃哈哈的控股地位，成為名正言順的老板；而達能隻要得到宗慶後的承諾，不再轉移母公司資產，即使作為一個非控股股東，也一樣可以安享股權收益——作為交換條件，達能可以對娃哈哈品牌走向世界提供支持，那會是一筆對雙方都不失體麵、優雅又雙贏的買賣。
眼下像我那位NHK朋友所理解的那樣，從直接利益而言，宗慶後是勝利者，達能是失敗者，甚至可以說宗慶後在中國市場勝利了，達能在中國市場失敗了。但對宗總而言這局棋還要下下去，娃哈哈這個企業未來怎麼發展，擔子都落到了他自己身上。
娃哈哈已經失去走向世界的機會。
所謂上行下效，如果他的企業員工、合作者，還有他後來並購的其他企業，也以類似的方式挖娃哈哈的牆腳，並且用同樣的邏輯批判他，“宗慶後是個資本家，除了投資，坐在辦公室裏喝喝茶，什麼都沒做，娃哈哈的今天都是我們員工幹出來的，他憑什麼賺了上百億還不知足，資本家實在太壞了”，他該如何相對？
不過，在杭州期間，我問了幾個浙商朋友，你們怎麼看宗慶後？浙江商人通常都是比較圓通低調的，大家的說法都是，宗總作為老一輩的企業家，辦企業成功，我們比較佩服，但是他和達能出現糾紛以及之後他的處理方法還是令我們覺得遺憾。有一個也很成功的企業家不無惋惜地跟我說：宗慶後作為一個企業領袖的人格魅力給他自己毀掉了。在浙商中，這種認識較為普遍。現在的浙江民營企業中，金融資本的合作越來越普遍，投資者創業者的界限越來越模糊，分享是主流的文化，對“資本家”的控訴，有些過時了。我們可以理解宗慶後篳路藍縷創建企業的艱辛和他對企業如對待孩子一樣愛護、不願意他人染指的感情，但孩子要走向社會，一個家族企業要股份製改造，最後成為一個公眾公司，也是很難有回頭路的。像豐田、寶潔等企業，你很難說它們今天是誰的企業，就連聯想、海爾創始人在企業做大的過程中，也隻持有相對很少比例的股份。對一個公眾企業來說，創始人在企業中可以永久保留的最大的財富，是由創始人身體力行、以身作則奠定的企業精神和沉澱下來的製度文化。