①具有一定規模的大型企業。一般而言，企業規模大，對資金的需求量大，靠企業自身積累求得發展比較慢，通過股份製集資就可以很快地聚集一筆數額較大的資金來擴大和發展企業。我國國有商業企業自有資金少，國家新增投資困難較大，這樣可以通過股份製改造籌集資金，迅速增加企業實力。同時商業企業還可通過股份製與國民經濟其他部門開展橫向聯合，甚至形成企業集團。另一方麵，也隻有大規模的商業企業，才具有一定的知名度，具備公眾信賴的獲利能力，吸引社會公眾樂意購買企業股票，起到社會集資的作用。
②純經營性的企業。基本上不承擔政府行政職能，即使在必要時執行國家調節市場的某項職能，也必須從國家那裏得到一定的補償的企業，可以考慮采用股份製經營。
③集團企業或聯合起來的中小型企業。現在商業競爭的結果之一，常常出現中小商業企業自願聯合，與大型商業企業競爭。如眾多的小型零售商店可以采取連鎖經營，實行聯購分銷，統一進貨以降低進貨成本，共同做廣告以提高知名度等辦法來增強競爭力。眾多的小型零售企業也可以由批發企業或大型零售企業為龍頭組成商業集團。這些聯營或聯合，一般應采用股份製這種組織形式來規範各方麵的經濟利益和經營管理行為。
(2)要針對商業企業實行股份製的難點進行攻關，解決可操作性的問題。一般來說，商業企業資金規模小，固定資產所占比重小，而無形資產卻占有特殊重要的地位。商業企業所處地段、商業信譽、經營年限、知名度，都有著為自身提供經濟效益的價值。所以要解決無形資產價值以及級差效益的評估問題，製定評估標準、方法、步驟。此外，也要解決如資產歸屬、股權結構設置等普遍性問題。
(3)力爭當地政府及職能機構的配套改革，獲得有利的改革環境。股份製改革牽涉的麵較廣，企業改為股份製，會牽涉國有資產代表、國有股的管理等問題；會有人事勞動製度的配套改革要求，會涉及到財政稅收部門，同時還會牽涉到股票市場及管理，生產要素市場開放等。因而應爭取當地政府及有關職能部門的支持和配合。
案例分析：翠微大廈的管理模式
在翠微大廈的管理模式中，處於核心地位的是物流控製係統。在傳統的商場管理中，多數商場采用與承包製相匹配的“分散經營、分散管理”，將進銷權逐步由高層決策層向中間管理層甚至向一線執行層“下沉”的做法。這種做法在“單店”運營的狀態下，尤其是在零售業能獲取“超常利潤”的年代，確實起了一定的作用，當然其暴露出來的弊端也愈為嚴重。大廈決策者們著眼於“網絡化經營、標準化管理”的戰略目標，果斷地製定了“進銷分離，集中控製”的物流管理方式。經過開業八個多月的實踐，又將由賣場負責銷售、物流部負責進貨的方式，調整為：在物流管理委員會控製下，由物流部負責實施的進銷、專業分工、集合管理。在京城大型商場中，采用這一做法並一次成功的，翠微大廈當屬首家。
商業計算機技術的發展與應用，加速了商業企業國際化、現代化的進程。實現商業自動化管理，已成為眾多商家迎接新世紀挑戰的實際行動。20世紀80年代以來，盡管信息技術在商業企業中的應用走了一條艱難的道路，但經過不斷探索，反複試驗，在係統開發、係統設計、整體構造、關鍵點的控製等方麵均已取得了許多實效性的成就。在商業自動化管理的進程中，可以說技術性的障礙越來越少了。