從1999年的2月到5月，周明臣一直等著正式批示。沒有把握的周明臣找到了外經貿部部長吳儀，表明中糧上市的必要性。當時，吳儀示意他先與周小川溝通一下。周明臣找到了時任中國建設銀行行長和中金公司董事長周小川。6月18日，周小川給吳儀寫了個有關中糧到香港上市的報告。後來，朱鎔基的批示是“擬同意”，周明臣拿到了上市的“路條”。
同年11月15日，周明臣帶病進行全公司的重組改製和整體上市的戰前動員會。朱鎔基先後在中糧重組改製上市的文件上做過四次圈閱和批示。
一年後的2月21日，周明臣帶著所有的高管人員到香港，向基金經理和媒體宣布中糧集團一攬子重組改製上市方案：將除糧、油、糖等政策性業務外的其他資產一次性地並入在香港的子公司——中糧香港，再分批注入在香港的兩家上市公司“中國食品”和“鵬利國際”，前者成為中糧食品業務的旗艦，後者成為中糧的地產投資、酒店經營與物業管理業務的旗艦。
有趣的是，那時吳儀還在國外，等她回國後，知道了鵬利國際的私有化消息，就打電話問周明臣。周明臣說了聲“對不起，沒向領導及時彙報”，然後把私有化的初衷原原本本地向吳儀講了一遍。吳儀等上級領導就沒再追究。周明臣此舉直接產生的資產增值有7億多港元。
其實，談到周明臣，一個接近他的人士說：“他有主見，一旦看準就非做不可，能夠忍辱負重。”
很少有人知道周明臣上過“雙規”名單。周明臣回憶，1997年1月9日，當天上午他正在公司開會討論發展戰略。會剛開始，他被外經貿部領導叫出去，要求他在規定時間、規定地點交代問題。有關部門當天收走了他的護照，規定他不許離京，隨時配合調查。當晚11點多他回家後，痛哭一場，心裏有說不出的委屈。經過半年調查後，周明臣被證明是清白的。
“這案子當年被列為大案！”周明臣笑了笑，轉而感慨地說，“中國企業家要踏踏實實做點事不容易。改革必然觸動一些人的利益，有人亂告狀，有關部門就查你。怎麼辦？我的經驗是，查歸查，幹歸幹，工作不能懈怠。國企領導人就要經得住壓力，如果光想著怎麼保住烏紗帽，你就什麼也別幹了。”
2004年3月他在北大演講：“中糧不能光吃老本。中糧進軍包括保險在內的金融服務業，目的是為公司未來的發展提供後勁和新的利潤支撐。現在我們不抓住機遇，讓公司跑得更快些，後人肯定會罵我們這些老家夥的。”
他在退休前的一個月還在推動中糧繼續改革：11月20日，中糧香港旗下鵬利船務在京與GencoShipping＆TradingLimited等簽署售船協定，出售旗下16艘散貨船和管理隊伍，目的是打造自己的核心業務；9月，中英人壽①北京分公司和成都分公司相繼開業，中英人壽開始全國擴張。
周明臣心中分量最重的是股份製改造。他說，中糧股份製改革的總體目標是：進一步完善法人治理結構，實現體製改革的新突破；建立中長期激勵機製，實現機製改革的新突破；實現強強聯合的倍增效應，加快培育中糧的核心競爭力，放大國有資產的功能。
周明臣尤其為國企抱不平。他說：“在中國幹企業不容易，國企尤其不容易。讓我非常欽佩的傑克·韋爾奇先生到國企來試試，他也不一定幹得了。中國國有企業家有本難念的經。”
“中國摩根”寧高寧
寧高寧與華潤18載
2002年1月3日，中央電視台《經濟半小時》評選出的“2001年中國十大經濟人物”中，寧高寧榜上有名。美國《財富》雜誌評出中國上市公司百強企業，華潤集團旗下上市公司華潤創業有限公司名列第九。寧高寧一時吸引了眾多媒體的目光。
這個時候，人們才對寧高寧有了基本了解。1983年，寧高寧從山東大學經濟係畢業，隨即作為美國富布賴特基金會（Fulbright）資助的第一批中國留學生，被選送到美國讀MBA，主修財務。1986年，寧高寧學成歸來。
寧高寧進入華潤集團純屬偶然。那一年,寧高寧拿到美國匹茲堡大學的MBA學位，之後到了香港，幫朋友收購一家銀行。結果銀行沒買成，人卻留在了香港。1986年的華潤集團，正處於調整時期。
進入華潤集團後，寧高寧從最基層做起。幾年後，華潤集團抱著試一試的心態，請寧高寧主持改造旗下一家上市公司永達利。結果寧高寧在這個近乎“爛攤子”的項目上為集團賺回4億多港元。後來，寧高寧回憶此事時不免感慨：“先是在企業發展部做了3年，然後到華潤的一家上市公司，當時叫永達利，很小的一家公司。當時問題比較大，差一點把它賣了。”
1992年，華潤注資永達利，並改名為“華潤創業”，年僅34歲的寧高寧也成為華創的董事總經理。出於一種特別的激情與使命感，寧高寧在華潤一幹就是18年，其中的艱辛可想而知。但寧高寧沒有輕易放棄自己的使命。用他的話說，這種使命就是“為國有企業改革蹚出一條路來，試出一種成功模式，不要在我們手上弄砸了”。
1999年前後，寧高寧出任華潤集團副董事長兼總經理。之後，寧高寧不僅實施了以“6S管理體係”（6Systems）為核心標誌的“寧氏新政”，而且開始提出了“麵向內地、再造一個新華潤”的大膽主張，從而在中國內地的資本市場上刮起了華潤旋風，寧高寧本人也開始全麵走入公眾的視線中。
作為一家老牌的國有企業，麵對政策與市場環境的急劇變化，華潤如何能夠繼續立於不敗之地，這成了寧高寧必須麵對的現實問題。“應變、求變、前瞻、發展、有危機感和使命感。”在2001年華潤集團的一次高層工作會議上，寧高寧語重心長地說。這也是華潤新的發展理念與追求。
2001年，華潤集團終於公開了大舉投資內地業務、再造一個“新華潤”的發展戰略，被稱為“華潤的資本長袖善舞”。華潤集團橫跨房地產、零售業等主體行業，目標都直指行業領袖地位。寧高寧憑借資本的力量為華潤開創出巨大的發展空間，加速了國內產業整合的步伐。人們將他稱為用資本整合產業的探索者，媒體則把他譽為“中國摩根”。