企業管理的理論雖然很多，可在空降兵這件事上沒有太多的指導，不像企業中的成本管理、市場營銷一樣，有些大家形成相當共識的理論。空降兵的職務是任命而來，可以畫在組織結構圖上，但不是工作中形成的自然的領導力。因為這個起點的不同，過去的管理規律在這裏就可能不適用了。不過理論沒有描述過的事，實踐者有時也會有很好的認識。前幾天見到渣打銀行的董事長，他說空降兵最大的優勢是帶來了過去的經驗，但沒有帶來過去的局限和包袱，是一個很好的開始。不過他又說新來的人一般在4個月後（不知道他為什麼把時間說得這麼精確）對公司的認識最清楚，因為這時候人最客觀，也最容易用過往的經驗來比較公司，而在半年之後，這種清晰就會慢慢消失，就會變得不客觀，因為自己可能要對自己在半年前的決策的後果負責任了。如果這位很資深的管理人說的是對的，看來事情又變得簡單了，空降兵像其他不是空降兵的人一樣，都在已知和未知的世界中摸索。企業的環境可以改變，管理的方法可以多樣，但管理的思想和哲學是一樣的。企業本來就處在變化之中，不論這種變化是來自外部還是內部，是被動的還是主動的，重要的是把握住自身，來推動和應對這些變化。
空降兵進公司，引來許多的好奇和期望，這主要源自企業員工對企業發展和變革的渴求。空降兵的優勢和劣勢可能都來自對過往企業習以為常的思維方式和工作方式的不了解。空降兵對企業的貢獻可能就是要在原有的基礎之上，推動企業良性的變革和進步。這些變革和進步可能是戰略的，可能是組織的，可能是文化的，也可能是基礎管理的。沒有這些推動，也就失去了空降兵本來的意義。而這裏的關鍵，是在繼承和突破、穩定和發展之間取得最利於企業的平衡。這個考驗是給予包括空降兵在內的整個團隊的。
盡管空降兵會帶來很多問題，但是，寧高寧還是很振奮地告訴大家，他會帶領中糧集團繼續邁向更高的台階。
在2005年2月底給周明臣送行的會議上，他這樣表示：“我今天必須說，周總的班不好接。周總帶領大家取得的成績，中糧集團目前的地位，和大家對於未來的期望，都使我覺得壓力很大，使我覺得在這個基礎上要繼續不斷創新公司，改革公司，推進公司進步，在周總過去取得成績的基礎上使公司更上一層樓，就好像伊梅爾特接替傑克·韋爾奇一樣，或者彭明盛接替郭士納一樣。不過，我還是有信心，有心理準備，也有決心保持和周總差不多的激情，和大家一起，把周總的跑鞋接過來穿上。”
寧高寧怎樣帶領中糧前進
中糧缺什麼
中糧下一步要加快發展，還缺什麼？這是寧高寧的疑問，也是所有中糧人的疑問。接下來，寧高寧用自己對中糧的認知，回答了這個疑問。
他說，從人力資源上看，中糧每一個人的能力、經驗和對工作的投入程度都很好，比市場平均水平要高。從財務的資源看，雖然負債比不是很低，但還是有相當強的資金調動能力。從品牌看，不缺市場地位和品牌認可，也不太缺政策的支持和社會的認知。那麼，中糧需要改進的地方到底在哪裏？
第一，中糧缺能夠清晰劃分、有長遠規劃、有堅定的行業定位和方向、有資源支持、有執行力且經常回顧評估的戰略定位。這種戰略定位不清晰，造成在做某一個行業的時候，往往想單項細節比較多，整體部分想得比較少；被機會吸引比較多，產業建設規劃比較少；當業務遇到困難的時候，想放棄的比較多，從長遠來看堅定不移幹下去的少；某一個行業的戰略定下來之後，調動所有的資源來支持這個戰略的行動也比較少，整個團隊和資源沒有調動起來，導致難以形成一個真正長遠的產業，從而在行業中建立有力的競爭地位。當然，在過去做的許多項目中，也有一些做得很好，但是從產業建設來講，可以做得更好。
第二，缺團隊的管理方法。“我覺得，我們個人都很好，放在一起有的時候也很好，但是在部門與部門之間、在領導之間、在某個問題上，協作程度、溝通程度、理解信任程度還不是很高。”
除上述兩個方麵外，寧高寧認為，還需要開放、坦誠、直接、實事求是、包容、比較隨意、比較幽默的企業文化，隻有形成這樣的企業文化，才會有工作的信心和快樂的目標。
中糧將走向何方
寧高寧將帶領中糧走向何方？帶著所有人的疑問，寧高寧最終這樣規劃中糧集團的戰略目標：“用5年時間使中糧成為中國糧油食品業真正最強大的企業，10年成為全球最富有進取精神、最優秀、最令人尊敬的企業之一。”