相對於中糧的遠景目標，麵對中糧人的“拷問”，對作為空降兵的寧高寧來說，還是要從實際工作中的一點一滴來改變中糧。而素有企業哲學家素養的他，尤其注重精神層麵的東西。
“任何一個組織裏麵都是由精神主導的，物質因素隻是精神以後的東西，當然沒有物質也是不行的。我覺得從團隊第一、集體力量、凝聚人心開始，營造一個環境，營造一種文化，來推動管理體製、機製進一步地改革和優化，是我的主要責任。我希望推動企業改革，使企業更人性化、更市場化、更進步。我會推動戰略的製定和執行，通過調整戰略布局和公司的組織架構包括人員，來培養一支充滿戰鬥力的隊伍。對這支隊伍會有評價、考核、審計，以便最終實現目標。”寧高寧接著說，“下一步我們會對企業使命進行描述，我們的企業使命應該是企業化、市場化、人性化的。然後是戰略目標的研討、製定和實施，組織架構的優化，資產組合的調整，人員的職務分工變化。最終是一個大企業的目標，要實現這個目標，我們要有大事業的心態和文化，來推動公司進步。”
他告訴大家：未來的中糧應該是一個市場化的，人性化的，有使命感的，有業績、團隊、學習、創新文化的公司。“未來的中糧是我們的，歸根到底是我們的，未來的中糧在我們手上。這是我們的使命之旅。”
中糧的遠期目標有了，這個目標需要一係列的戰略實施來執行。為此，寧高寧的戰略思考顯得非常務實。
一是，總部戰略與業務單元戰略。
從架構看，中糧集團本身是一個控股的企業，要用控股的、多元化企業的管理方式來管理這個企業。同時，中糧以糧油、食品的貿易和加工為主業，這是國資委的要求，也是中糧的現實。從戰略的角度講，中糧介入了一些其他行業，當然對其他行業怎麼做、做多大、有多快是有限度的。
對業務群或者業務單元，要求必須是專業化定位，不能把小業務集團又搞成中糧集團了。業務群或者業務單元的專業化必須清楚，戰略目標必須清晰，是一個真正的競爭者，它們是公司發展的動力。它們必須有必要的經營自主權，當然這裏麵深化到什麼程度，可以討論。但首先要給它們一個定位，要有能夠在市場上經營的權利。
從兩者的管理關係來講，集團總部對下麵的業務群或業務單元，一是要有戰略的支持，二是要進行評價考核，三是根據業務的進步、管理水平來調整資產和管理關係。
二是，糧油食品的價值鏈戰略。
中糧所涉及的行業，以糧油食品加工來說，看它到底可以分多少個層次：第一個是農業服務業，它有種子、化肥、農藥、農機等；第二個是種植業和養殖業，它有牲畜、糧食、奶、糖、果菜、水產、油料等；第三個就是大宗農產品的貿易，比如進出口，還有內貿、物流；第四個是農產品的初加工，例如製糖、榨油、麵粉加工等；再往深裏麵走，就到了農產品的深加工，這裏麵就有生物製品、發酵、賴氨酸、穀氨酸等；再往深裏麵走，就到了食品消費品，這裏麵包括肉製品、奶製品、糖果、酒類等；再繼續往深裏麵走，就是飲食業。
從這方麵來講，中糧在這個價值鏈裏麵相對比較散，沒有特別有意地做價值鏈裏的哪一塊，把它做大、做強，今天做這個，明天做那個，雖然都和糧油、食品有關，但戰線還是太長了。從規模、利潤、競爭優勢來講，中糧並不是特別好。從規模來說，也沒有形成相應的規模，初加工比較多，沒有很強的上下協同。人員的構成也不同，有各自的企業文化。
中糧必須做行業，做產業。要成為行業領導者，必須把產業做起來。從行業看，農業服務業是不可能做了；從農業種植業和養殖業來說，也比較難形成規模；大宗農產品的貿易，目前對中糧來講，要關注的一是政策，二是物流設施；從農產品的初加工來講，更多可能靠規模；做深加工，要求團隊素質比較高，技術性比較高，專業性比較高，企業自身的積累要多，這些是中糧還比較欠缺的，但要向這方麵努力；到了食品消費品，品牌就成為最重要的事情。
在寧高寧看來，要想實現上述戰略，就必須轉型，就必須利用資本市場，就必須培養經理人的領導力，就必須建立協同的文化，就必須進行品牌重塑。這些構成了寧高寧比較完整的中糧轉型與再造的商業思想和智慧，他正是用這些思想和智慧來解決他和中糧集團同時麵臨的108個挑戰的……