2005年3月，寧高寧“空降”到中糧後的首次經理人年會上，他直言不諱地對眾人表示，中糧是一家轉型中的企業，也是一家競爭型的企業，麵臨著各種類型的競爭，但還不是全方位的競爭。他鄭重地說：“還沒有哪個國家的企業麵臨著像中糧這麼複雜的問題，中糧需要解決轉型的問題，要解決體製的問題，要解決管理方式的問題，需要尋找一種係統的解決方案，這是中糧的現狀。”
這應該是寧高寧在中糧內部首次提到“轉型”的話題。他在這次經理人年會上，向與會的經理人們剖析了中糧的體製、商業模式、管理方式、戰略選擇以及優劣勢、機遇與挑戰等各個層麵上的問題，並且給出了肯定的結論，“中糧一定要轉型，這不但是為了發展，更是為了生存”。
之後，寧高寧借《企業忠良》這一中糧內刊向中糧員工們推薦了兩本書：《基業長青》①和《轉型》②。其中，他就《轉型》特意評論說：“書中很多提法我們過去都聽說過，可作者一把它們串起來，再加上例子和分析，讀來還是讓人很受啟發，更能驗證我們自己過往的一些思考和實踐，讓我們更加認識到企業的轉型，無論是大的戰略上的，還是經營方式上的都是不斷進行的，是企業管理的長期內容。特別是書中不斷重複的轉型，包括商業模式、商業頭腦、行業的周期性及結構性變化等，離我們中糧今天的實際很近，很有啟發性。”
要知道，寧高寧一直被人稱為“中國的韋爾奇”。這不僅因為他是韋爾奇的研究迷，而且他的行事風格與商業思想與韋爾奇比較相像，尤其是在業務發展戰略上，寧高寧像韋爾奇一樣，恪守著“不能把所有的雞蛋同時放在一個籃子裏”的思想，並且致力於做行業領導者。
大家知道，在執掌通用電氣的二十多年間，韋爾奇把通用電氣從一家成熟的製造公司轉變為領軍全球的生產服務型龍頭企業，企業的價值因他增長了超過30倍。這一切成果的獲得都要歸因於韋爾奇有膽量藐視通用電氣一些最神聖不可侵犯的傳統規則，比如他進行了成百上千次的並購，以及讓死板、封閉的企業文化改頭換麵等。韋爾奇同時也被全球商界譽為最有領導藝術的企業領袖。他推崇的理想領導者應該具有無窮盡的能力儲備和強烈的行動願望，要歡迎變化，渴望在競爭中體驗激情。
而“中國的韋爾奇”寧高寧所接手的中糧，是一個外貿加實業的國企，可以說也是一個正在轉型中的企業，但是相對於周明臣的穩健，寧高寧在華潤所表現出來的是一種大刀闊斧般的改革氣度。也許正是看重他的這種風格，國資委才將其空降到中糧，想讓他給中糧帶來更多的活力和變革。怎樣帶領中糧繼續轉型並且能夠快速平穩地轉型，這是寧高寧到中糧後時刻在思考的問題，並且他正在以戰略的眼光來審視和解讀中糧的未來和發展。
中糧必須轉型
轉型，是戰略上的轉型
寧高寧深知一個老外貿企業轉型的緊迫性與必要性。越是曆史悠久的外貿企業，越是不輕易忘懷悠久的曆史。但對於寧高寧來說，悠久的曆史已成過去。當隨著曾經籠罩在身上的政策光環以及所擁有的壟斷資源，被快速的市場化進程所“攔腰斬斷”的時候，那些曾經或者作為政府窗口企業或者身負曆史重任的老外貿企業不得不為了生存而開始艱難的轉型和再造。這其中就包括華潤集團和中糧集團兩家“恐龍級”的中國外貿公司。
寧高寧對外貿企業轉型和再造的一切認知都要從華潤集團說起。
早在20世紀90年代中期，華潤集團作為國家外經貿部在香港窗口企業的“好日子”被宣告結束：那時候的華潤集團營業額從差不多700多億元下降到200多億元，讓人吃驚不小。用寧高寧的話說，“幾年就下來了”。
那時，華潤集團旗下的德信行搞木材，最後全搞黃了，因為還在老業務上。後來德信行轉變思路，跑到珠海開了一些工廠，又困難了幾年，但後來的業務卻慢慢往上走了，因為有了自己的工廠和實業，不再是“皮包公司”了。目前，作為華潤集團的全資附屬公司，德信行主營天然香料、合成香料、香精和精油產品，擁有自有香料生產基地、強大的研發能力和廣闊的營銷網絡，產品2/3以上銷往歐美、亞洲等世界市場，在中國市場亦占有重要地位，經營規模已進入中國同業前五名，其中薄荷及天然香料油的經營規模穩居中國第一位。此外德信行還兼營“德信”Tecksoon茶葉，Finarts皮革、Galaday皮具等國內知名品牌產品。
寧高寧繼而說到了中糧：“中糧不去做酒，不去做可口可樂，也不會像現在這樣。當時，一個貿易公司選擇這樣一個模式是很有膽量和遠見的。不論是總公司還是省公司，當時大家都具備轉型的條件，不過大部分都沒有轉好，為什麼？專業能力不夠，行業比較散，投這個不行，投那個不行，公司沒有資金投資了。”
在寧高寧看來，多去客戶那裏幾趟，把客戶關係搞好，和客戶吃飯喝酒，這樣解決不了問題，因為價值鏈上沒有你的位置。中糧必須跳出傳統的外貿模式。寧高寧再次以茶葉舉例說，過去是“三不見”：不見錢、不見貨、不見人，茶葉就出去了。現在則必須在茶葉產業上有附加值。假設中糧有茶園，有茶葉技術標準和產業標準，有品牌，中糧就能整合這個產業，從而也就跳出了外貿的思路。
因此，在2005年這一年，寧高寧就在中糧內部不同的場合上多次強調，中糧要不要轉型？要轉型，但轉型將涉及很多方麵，包括轉型的思路、轉型的行業、團隊的準備程度以及體製問題。
關於一個企業的轉型，寧高寧曾有這樣的論述：轉型有很多層麵，它絕不僅代表著進入一個新的行業和進行一項新的投資，它還是在新的不斷變化的產業和產品價值鏈中尋找自己位置的過程。轉型先要從經營的基本思想開始，從產出思維、規模思維轉向需求思維和效率思維。這種轉變，發達國家的企業在1929~1933年經濟大蕭條以後就逐步形成了。
同時，寧高寧表示，轉型還要從多元化的經營方式轉為專業化的經營方式。可能是因為文化傳統的原因，中國甚至亞洲的企業都有多元化的傾向，可多元化的管理難度和資源的限製，使多元化企業在競爭中處於不利的地位。把多元化控製在限度之內並探索逐步的專業化，以戰略定位導向來推動企業發展，而不是讓時常出現的誘人的投資機會來引導，是轉型中很重要也很難的一步。這一步大部分發達國家的企業在50年前就完成了，即使還有少數有多元化特征的企業，也是要麼在資產組合中有很強的相關性，要麼找到了資產組合的管理方法，每一項業務都有很強的專業化地位。
中糧的轉型，同時也麵臨著相當大的挑戰，可以說是存在風險，關鍵是一定要以戰略的眼光來審視，要做到商業價值鏈上最高端的位置，而不是始終在價值鏈的低端徘徊。否則，風險就會始終存在。正如寧高寧所說，“轉型，不是戰術上的轉型，而是戰略上的轉型。”
如同很多人所共識的那樣，外貿行業存在轉型的必要性。傳統意義上的外貿模式，如果沒有政策的保護一定做不下去，因為那個模式本身在價值鏈裏麵就沒有產生附加值。過去你是獨家經營你能做，過去別人不懂英文你懂，別人不能出國你能，但別人的這些障礙現在都沒有了，變成一馬平川。這樣你就變成一個提供資金的、隻承擔風險的、幾乎沒有什麼收入的角色，因為客戶是別人的，產品是別人的，技術也是別人的。
中糧轉型是中糧公司發展、生存的需要。但是在轉型的方式上，寧高寧認為一定要做好戰略轉型的準備，有戰略方向的定位，有資源的準備，有核心能力的培養，否則的話風險會很大，可能還不如慢慢來。
寧高寧非常清楚地認識到，外延性增長風險很大，因為這個東西本來不屬於自己，不是自然生長出來的。內涵式、自然式的增長是最健康的。不靠外部因素的幫助，而是靠自身的品牌帶動，靠自身的營銷帶動，靠內部的管理提高，這是風險最低的增長方式，而且最持久。因為，寧高寧認為中糧的核心競爭力應該主要來自企業自身的有機成長，應該是戰略推動的，而不是機會吸引的。某項業務如果不是中糧戰略所要求的，不符合戰略導向，基本上就不應該去做。
所以，寧高寧對中糧的經理人說：“我們隻能做好我們自己能做的事。”盡管中糧的轉型有很大的風險，但根據中糧目前的業務基礎和團隊基礎，寧高寧認為“相對風險還是會低一點”。