團隊的向心力是轉型的主要動力
幾年前，寧高寧曾去過諾基亞，感到很吃驚。讓他吃驚的是，諾基亞以前是做膠鞋、橡膠的，後來轉變成做電話的，做成歐洲市值最大的公司，有了很大的改變。
因此，諾基亞的發展給寧高寧一個深深的啟示：轉型不是在現有模式上去修補，不是僅僅通過辛勤的工作，還要有理性的創造性的工作。他說：“我們現在有沒有這種動力、這種思路、這種勇氣去做這件事？如果沒有的話，我們的商業模式不行，大的轉變調整也沒有，我們就會有問題。這得靠大家的創造力。”
那麼，中糧轉型的主要動力來自於哪裏？寧高寧的答案是“來自於中糧團隊的向心力”。他說，團隊的專業、成熟、學習是企業轉型的首要條件。寧高寧曾多次告誡經理人要“學習、學習，再學習，專業、專業，再專業”，沒有這一條不行，沒有這一條，錢是不敢花的，拿過去就出問題。
繼而，寧高寧說：“我們的企業是國企性質，承受犯錯的能力是比較有限的，錯一次都不敢做了。團隊的成熟，團隊的個人定位，整個團隊的向心力，是我們轉型的最主要的動力。”
而轉型就必然涉及取舍，既牽扯到業務的層麵，同時也會牽扯到人的層麵。該怎麼取舍？寧高寧的“取舍原則”不在於這個企業目前是不是有盈利，而在於這個企業的商業模式對不對，是不是一個適應現代經濟的、有競爭力的、可以成長的模式。
關於人員分流和安排，寧高寧做了對比：華潤的轉型不是一個收縮性的轉型，而是擴張性的轉型，人員相對容易安排，因為總的人數是增加的，不是減少的。中糧在轉型過程中可能根據某一個人的特點，某一個業務的特點，相對變得年輕化一點、專業化一點，這是必須的。相對年輕化一點，衝勁和學習能力就比較強，這是在比較激烈的轉型過程中的一個要求，是非常必要的。
中糧的轉型需要耐心
寧高寧同時也對外界表達了自己的另外一種“心情”。他說：“轉型是企業經營中最大的風險，必須選擇我們能力最強的環節，該舍棄的就堅決舍棄。我們正處在關鍵的轉變階段。這個階段我們會焦灼、艱苦，最少要持續兩三年時間。”
早在2005年中糧的經理人會議上，就有人這樣問寧高寧：中糧轉型需要多少耐心？
寧高寧回答說：“這個看你不看我。我感覺這個團隊還是有相當推動力的。我們定位為一個職業經理人，就要符合職業經理人的一些要求：專業性、忠誠性、對股東的責任等等。‘改’這個字本身不可能改變人、改變職能。我隻想傳遞一個信息，改了以後，我們這些人可以踏踏實實、非常愉快地接受我們現在的定位。”
十幾年前，曾有一位香港老板送給寧高寧一本書，名字叫《基業長青》。後來這位香港老板的公司破產了，自己跑到華潤在無錫的一個企業打工。2003年寧高寧去無錫出差的時候碰到了他，寧高寧說你怎麼在這裏，他很坦然地說，我在這裏工作，做CFO。寧高寧借這個例子想說明兩個問題：一個是盡管不讀書是萬萬不成的，但讀書也不是萬能的，另一層意思就是這涉及一個人的定位問題。他說，如果中糧的職業經理人被競爭對手挖走，給很高的工資，說這件事隻有中糧的人才能辦，別的人辦不了，那中糧經理人的價值就體現出來了，“我不是鼓勵大家走，說的還是一個職業經理人的心態和定位問題。”
貿易環境變了，企業自然要重新定位。在寧高寧看來，貿易也有不同的性質。中糧第一是執行國家的政策，承擔國家的要求和任務，這是中糧的一個使命；再一個就是中糧有各種不同類型的貿易業務，在整個生意的價值鏈條裏，這些貿易業務到底有多少價值可以創造？如果工作得很辛苦，還沒有特別大的發展，那就說明思路錯了。對貿易業務，應該用一個比較開放、創新的思維來看，推出什麼樣的商業模式才能真正給客戶帶來附加值？對於新環境下的貿易定位，中糧應該從戰略的角度再思考一遍，梳理一遍。
寧高寧同時還相當看重職業經理人的選拔，這是一個非常核心的問題，因為它關乎中糧企業轉型與再造的成敗，按照上麵寧高寧的說法，它是“中糧轉型的主要動力”。
“現在在任的經理人，我覺得都很負責任，都很敬業，為公司做了很多的努力，我也希望大家能夠不斷地去學習，更專業化，提高自身的管理水平。我希望有更多年輕的、專業的人來負更多的責任，有更多有能力的同事擔任更重要的職務。”這是寧高寧在2005年說過的一段話。此後，在寧高寧的帶領下，圍繞中糧經理人與領導力的討論，開始在中糧內部熱火朝天地開展起來。
寧高寧說，中糧的未來一定是從職業經理人開始的。
中糧轉型就是要做行業領導者
要處在行業價值鏈的最高端
寧高寧曾在日本參觀過為豐田汽車生產配件的一家小企業。這家企業牆上掛了一排曆任社長的照片，看來曆史已不短，據說是生產一種密封圈的最好企業。可企業因為完全附屬在豐田的需求之下，幾十年如一日，沒有任何發展。在汽車產業的這個位置上，謀生可以，但企業的真正價值創造難以實現。不知哪一天，如果豐田把這個零件的生產轉移到中國，這個企業就沒有了。
寧高寧對此深有感觸地說：“即使完成了某些方麵的轉型，企業麵對的挑戰和真正的競爭也還沒有開始，企業價值創造的過程也還沒有開始，因為即使效率很高的專業化企業也會因為行業格局的變化，受到不可抗拒的排擠和淘汰，也會因為自身處在產業價值鏈的低端，而在低利潤、低回報的區間裏苦苦掙紮。”
眾所周知，中美在紡織品問題上一直有爭論，因為中國人賣給美國的紡織品太多、太便宜了。據此，寧高寧說：“說來可笑，中國人這麼辛苦，老美還不領情。其實這個產業，中國企業還處在賺點飯錢的價值鏈的低端，因為這個產業中有些技術含量和創造性的工作，如高端的麵料、服裝的設計，中國企業大都沒有。價值鏈的另一端，如營銷的渠道和品牌，中國企業也大都沒有。RalphLauren每賣一件衣服，它的品牌都在升值。中國企業每生產一件衣服，它的設備都在折舊。這就是一般生產企業的市盈率都在10倍左右，而品牌企業的市盈率都在20倍左右的原因。這樣下去，企業價值不一樣，人的貧富也就不一樣。”
因此，寧高寧認為，中糧真正的轉型、真正戰略調整的目的，就是要把自己在產業價值鏈中的地位提升到高端的利潤區中。這個利潤區在任何行業中都有三個典型特征：一是技術，二是品牌，三是在整個行業中的領導地位。有了其中一項，企業就可以發展；有了其中兩項，企業就使進入者難以競爭；有了全部三項，就是世界級的企業。
知識淵博的寧高寧接著告訴中糧的經理人，類似這樣的轉型，其實發達國家的優秀企業在30年前就已經開始，並已逐步完成。比如，美國的鋼鐵、汽車行業遇到亞洲，特別是日本產品的激烈競爭後，開始快速調整定位。再比如芯片生產商英特爾，它本來有技術和行業領導地位，但因為生產的是產品的部件，難有品牌，可現在所有賣電腦的廠家都替英特爾做宣傳：IntelInside。
“我不知道這是如何安排的，我相信一定是英特爾要求的，它不想漏掉這三項中任何一項。”寧高寧接著感歎道，“發達國家之所以富有，不是因為它們的人民特別聰明、勤勞，而是因為它們的企業都轉到了產業價值鏈的高端。發展中國家之所以相對貧窮，是因為它們的企業大都在行業價值鏈的低端，都在為別人的戰略目標服務。轉型做一個專業化、有技術、有品牌、有行業領導地位的企業是一個很長的過程，可我看不出還有別的路可走。”
做行業領導者，撬“20/80”利潤杠杆
轉型，需要做大量的市場調研，不單是對自己的企業內部做很詳細的調查研究，還要了解整個行業的狀況。知己知彼，才能把轉型的風險降到最低。中糧包括很多業務單元，這些業務單元是否有必要繼續發展下去競爭行業的領導地位，還是幹脆砍掉以便集中精力來發展其他業務，這是中糧麵對的問題，也是寧高寧麵對的問題。
很明顯，從中糧自身的發展模式來看，中糧應該跳出老外貿的圈子。中糧所在的行業競爭愈演愈烈，中糧必須從國有大型企業變成一家國際一流的公司。
要成為一家國際一流的公司，中糧就必須做到公司整個業務鏈和價值鏈的循環，不光是做外貿，做食品，還要做食品加工和生物能源等。這是寧高寧的看法。他說，中糧需要把集團內部的資源整合起來，對原有的業務單元進行戰略考量，進行業務重組，裁撤一些缺乏競爭力的業務單元，最終帶動組織和業務的協同。