但究竟通過什麼可以進入一個行業並且做好這個行業？寧高寧覺得，中糧必須很紮實地轉型。中糧的每一項業務在轉型過程中，都應該有一個係統的戰略研討的過程，真正能夠紮實地分析這個行業的流程、模式、對手、趨勢，分析中糧的能力、財務資源、團隊資源，包括目前渠道資源、品牌資源到底有什麼，中糧憑什麼比別人做得好。隻要這些工作做到位，最終中糧就一定能把這個“大旗”插向全中國。
在一次與中國土產畜產進出口總公司（中糧集團旗下的一家集團公司，以下簡稱“中土畜”）的相關經理人座談時，寧高寧表達了這樣的態度，即應該研究飼料業來龍去脈的整個流程，了解、把握飼料交易的每一環節，研發、生產、銷售、運輸等等，看一看能做哪一環節哪一部分，能不能在這一環節裏麵找到更好的布局，是前後延伸還是左右延伸，如果能夠找到一個最好的環節，是飼料行業裏麵最穩固、增長最快、競爭力最強、別人很難取代的，那就意味著成功了，就可以繼續往下做了。他說：“不是每一環節都要轉型，好的業務為什麼要轉呢？做好就可以了。”
寧高寧要帶領中糧轉型，不是做大而全的企業，而是要做有競爭力的企業，要讓中糧有競爭力的業務成為行業的領導者。“要麼第一，要麼第二，要麼不做。”如果說寧高寧一直在學習通用電氣的話，那麼這句話就是他學習韋爾奇的精髓。
還是在2002年的時候，有一次華潤在北京召開了“華潤啤酒現象研討會”。在此次研討會上，寧高寧直言不諱地表示：“套用通用電氣公司前CEO韋爾奇的話：No.1，No.2，fix，sell，orclose。意思是，要麼第一，要麼第二，要麼你就把它整好，要麼就賣掉，要麼關了。我們之所以這麼提，就是希望做行業的領導者。接下來的問題就是，什麼樣的行業才適合？怎樣做才能成為行業領導者？比如在某個行業，什麼樣的市場份額、什麼樣的利潤率、什麼樣的投資規模，才是行業領導者。這就要將戰略地位數量化，由此來要求我們所進入的每一個行業，在相對中長期，特別是中期發展階段，都要具備核心競爭力。如果沒有，就不是集團想要的行業。華潤董事長曾跟我講，我們搞的東西都是競爭激烈的。實際上，也有很多人問過我這個問題：華潤這麼大的公司，為什麼不做點好做的事。我的理解是，華潤壟斷的、受保護的時代已經過去——我們受保護的時候，別人一樣羨慕，有幾個老外貿公司的人就跟我講，你們在香港蓋章就收錢，收2%。現在沒有了。華潤目前到內地來發展新行業，不可能再受到政策性保護。我們進入的行業是全麵開放的行業，是競爭激烈的行業。所以，要麼第一、第二，要麼賣了，要麼就做好它。這個思路，就是競爭的思路。”
做行業領導者是寧高寧為中糧新設計的一種理想、一種目標。寧高寧坦言，如果中土畜做土畜產品不是行業領導者，那就不能叫中土畜，中土畜目前在行業中的位置決定中土畜應該有做行業領導者的雄心。
“從行業的經驗來看，在行業逐步整合完善的時候，行業裏麵占20％以上市場份額的兩三家公司一定會吃掉這個行業裏麵80％的利潤，因為它們有規模，有溢價能力，有行業標準和品牌。有一本書叫《發現利潤區》①，作者在對所有的行業進行分析以後得出這樣的基本結論。”
寧高寧也坦言做領導者是比較難的，比如茶葉出口，盡管中土畜是這方麵的行業領導者，規模也相對比較大，可是這個行業總體是往下走的，說明模式是有問題的。但小生意做大也是領導者，比如中糧的紅酒，年營業額並不是太大，但是在紅酒產業裏麵是領導者，投資回報率很高。
因此，寧高寧堅持認為，如果不做領導者，行業的領先性有問題，回報率一定不高。領導者不光是規模領導者，也可能是其他競爭因素的領導者。
中糧在糧食、食品領域裏，幾乎涉及了整個產業鏈的每一個層麵，從種植、養殖到貿易，到物流，到各種產品的加工，到品牌產品的生產等等。在中糧所涉足每一個行業價值鏈裏的每一個環節，寧高寧認為都要做有競爭力的領導者，這也是新中糧的目標。
“希望三到五年後，中糧能夠真正成為一個為中國消費者提供營養、健康、高質量的農產品和品牌食品的企業，這樣一個企業價值將會很高，這是我們的夢想。”這是寧高寧殷切的期望。
寧高寧的“中糧新戰略地圖”
中糧願景：確立主營行業領導地位
從2004年年底到2006年10月，寧高寧在中糧足足蟄伏了兩年之久。誰都沒有想到寧高寧的沉默時間會如此之長。
這並不符合寧高寧一貫“張揚”的個性，因為他喜歡通過自己的行動以及自己的闡述和精辟的表達來推廣自己所在平台的努力和改革。無論是在自己的企業內部，還是麵對公眾或者媒體，寧高寧都是一個善於思考和談吐非凡的人，很容易帶動和活躍周圍人的思維。但他足足在中糧蟄伏了兩年之久，對擺放在辦公桌上的來自各大媒體的采訪請求無動於衷。
沒有調查就沒有發言權。雖然中糧與華潤有著頗多相似之處，比如曾同屬於外經貿企業，是多元化業務經營的大企業，是赫赫有名的紅籌企業，但兩者之間最大的不同就在於中糧一直是在內地的皇城根兒下長大的，而華潤是在香港市場環境下突圍發展的。這個不同決定了企業各自狀態的不同。比如，當職業經理人觀念已經在華潤內部深入人心的時候，這個觀念還沒在中糧內部得到啟蒙；當華潤把“有條件的擴張性”作為轉型的一種模式的時候，中糧的轉型模式和戰略還處於不清晰階段，還沒有一個成型的戰略和使命；當華潤內部已經把培訓構造成一種價值和成長體係，並與國際公司不相上下的時候，中糧的培訓模式似乎還處於摸索階段，等等。
在這種情況下，即使不能說寧高寧在中糧是“如履薄冰”，至少他麵對的也是一個中糧應該如何繼續推進轉型但也要尋找好突破口和確定方略的難題。我們不甚清楚上級領導在找寧高寧談話讓他來中糧擔當大任的時候，是否同周明臣當初領命時一樣，允許他帶自己的助手過來。但事實是寧高寧跟當初的周明臣一樣，單槍匹馬地來了。
或許，寧高寧本人心裏很清楚，這時還不是一個在外拋頭露麵的好時機。他現在應該做的，就是老老實實地待在中糧的家裏，調查、調查，再調查，並把自己的理念逐步地滲透進這個新的平台裏。《空降兵：繼承和發展的平衡》，寧高寧寫的文字似乎最能代表他的心境。
在蟄伏期間，寧高寧並不輕鬆。從2005年年初的中糧經理人年會，到2005年4月末的中糧第一期高層戰略研討會，再到2005年5月16日中糧黨組會議，乃至中糧換標的一係列會議上，寧高寧與中糧上下進行著一次次的腦力激蕩。隨之而來的，是中糧的下一步戰略越來越清晰地被勾勒出來。
就在2005年3月召開的中糧經理人會議上，寧高寧毫不避諱地對中糧來了個徹底的把脈。他就像一個高超的醫生一樣，指出了中糧一係列需要解決的問題，雖然他這樣做絲毫沒有抹殺周明臣的功績。
當大家都在猜測寧高寧在中糧的下一步動作會是什麼的時候，寧高寧在會議上毫不掩飾地表示：“大家會上提了很多問題，下一步我們會做整個戰略的評估、思維架構的評估、管理方法的評估。希望這一年（2005年）我們能在一種活潑、輕鬆、真誠、有投入感、有激情的工作氛圍中完成今年的工作，把‘說’和‘做’統一起來。”
在寧高寧看來，在人力資源、財務資源、品牌影響力，以及政策支持和社會認可等方麵，中糧都具備競爭力，但的確在戰略、團隊以及文化等三個方麵還需要改進。
2005年5月16日，在經理人年會和高層戰略研討會的基礎上，中糧黨組分析了中糧當前的形勢和任務，研究了中糧的使命、發展戰略、組織架構、基礎管理係統等若幹重大問題，並於5月18日下發了《中糧集團黨組關於集團使命和戰略，加快改革發展若幹重大問題的決定》。