該《決定》最終確立了中糧的使命、願景、戰略等一攬子的東西，掌控中糧新命運的“方向盤”開始形成。
這個時候，寧高寧開始把自己在華潤的經驗引入中糧，最典型的是6S管理體係，即建立利潤中心的業務戰略體係、全麵預算體係、管理報告體係、內部審計體係、業績評價體係和經理人評核體係。進而，明確中糧新的組織戰略為“結構清晰、控製有力、分權適度”，中糧的組織結構進一步扁平化，集團總部直接管理業務單元，並通過6S管理體係直接覆蓋到利潤點。中糧集團財務副總監在《企業忠良》上表示：“我們計劃用3個月的時間，初步建立管理報告係統並以此為切入點，推進建立中糧的6S體係。在這段時間中，我們將組織多次培訓，幫助各業務部門經理人和財務人員熟悉、掌握6S體係。”他進一步表示，6S將成為中糧企業管理的基礎性“語言”，每一個合格的中糧經理人都要用6S要求的方式來製定業務發展戰略，用6S的“語言”來彙報業務情況，“3個月後，仍不能運用6S的經理人，將會被關在6S門外”。
與此同時，中糧又確立了“積極穩妥”的財務戰略和“培育經理人隊伍”的人力資源戰略，其中規定中糧集團的財務風險控製在60％的資產負債率。
“我們奉獻營養健康的食品、高品質的生活空間及生活服務，使客戶、股東、員工價值最大化。”經過相對較長一段時間的蟄伏和調研、把脈之後，寧高寧最終為中糧確立了這樣的使命。寧高寧從此拉開了中糧轉型和再造的大幕。
中糧使命：我們奉獻營養健康的食品、高品質的生活空間及生活服務，使客戶、股東、員工價值最大化。
“奉獻”體現“先天下之憂而憂”的境界。
“營養健康的食品、高品質的生活空間及生活服務”，是中糧需要奉獻的具體內容，是各方對中糧的要求，是中糧必須實現的經營任務。
“客戶、股東價值最大化”，體現了中糧運作的效率、目的性，也是中國社會主義市場經濟對國有企業的必然要求。
“員工價值最大化”使員工與企業的命運緊緊相連，通過企業的發展，使員工過上“體麵的生活”，包括收入增長、良好的工作環境、個人的發展與自我價值的實現。
中糧願景：建立主營行業領導地位
中糧要在所進入的主營行業具有競爭力、影響力、控製力和市場占有率。
中糧的每一個業務單元、每一項業務，要通過尋求有效的商業模式不斷成長，達到行業領導地位。
中糧企業精神：誠信，團隊，專業，創新
誠信：對朋友、對親人、對客戶、對上級、對股東、對員工、對同事，出於公心，以誠相待，講責任、講信用、講真話，真正建立企業判斷人和判斷事的公開、公平、公正的標準。
團隊：整個團隊心往一處想、勁往一處使的共同奮鬥的精神。要求每一個人正確處理自身與團隊的關係、企業大目標與個人小目標的關係，通過服從、實現大目標來實現自我價值。要求每一個人都能自覺溝通，具有包容心，形成暢所欲言、心情舒暢、充滿活力的團隊。
專業:包含敬業精神和專業水準兩層含義。敬業精神指具有高度的責任感，兢兢業業，追求完美；專業水準指具備市場競爭的專業技能，有商業的敏銳性，有較強的執行和推進戰略的能力。
創新:經理人要推崇突破性思維和創造力，要有不斷追求進步的朝氣和勇氣。集團要在企業內部創造保證創新行為受到尊重和保護的整體氛圍。
中糧集團戰略：集團有限、相關多元化，業務單元專業化
有限度，集團今後不過度多元化，新進任何行業都將慎之又慎。集團的第一要務是發展好主營業務。
相關多元。集團業務雖然有分類和多元，但行業之間一定要具備相關性、協同性，有邏輯關係，相互支持，形成合力。
專業化的業務單元。每一個業務單元要形成自身發展目標和行業競爭戰略，找準行業標杆，明確自身定位，尋求符合自身發展的商業模式，在自身行業中形成行業領導地位。
集團通過資源分配將資源配置到有發展前景的業務單元，支持業務單元專業化的發展，並通過不斷調整業務組合，增強集團整體競爭力，提高整體股東資金回報率。
中糧行業戰略：推進主營業務發展
戰略主導。根據集團整體戰略主動選擇，行業發展要與集團整體戰略目標相一致。
形成主營產業，做主營行業領導者。集團每一個業務單元所從事的行業必須是它所在行業中的領導企業，每一個業務單元的經理人應該在其所在行業裏具有較強、突出的影響力。
在發展中調整。區分主營業務、一般性業務、策略投資業務，在發展中逐步調整。
集團有限多元化下的業務單元專業化。
行業協同。提升集團的整體競爭力。
現有業務做大做強。
中糧地域戰略：具較強協同性
地域選擇要有清晰的戰略驅動，不同的行業要有切合自身的地域戰略。
投資項目地域集中的地區，要集中辦公，統一對外形象，增強協同，提高整體競爭力，在區域內形成中糧強勢影響力，形成明顯的地域優勢。
京外、海外企業的發展必須符合集團整體戰略。
中糧組織戰略：結構清晰、控製有力、分權適度
組織結構進一步扁平化，集團總部直接管理業務單元，並通過6S管理體係的實施覆蓋到利潤點。
業務群作為行業分類存在。業務群領導（集團領導班子成員）作為業務單元主管領導參與集團對業務單元的決策。
在集團戰略指導和總體要求之下，賦予業務單元更多自主權。
精簡、優化職能機構（包括業務群）和人員，為業務單元提供正向的優質服務。
中糧財務戰略：積極穩妥
集團財務風險控製在60％的資產負債率。
進行多種形式的融資，同時盡可能降低集團融資風險，著眼於利用項目融資來分擔風險。
進一步加強和放大審計功能，不斷糾正戰略執行、業務經營中的偏差。
財務職能要由控製型向戰略導向與風險控製並重型轉變，服務於集團戰略執行。
加強財務風險控製，重點關注資本結構、經營性現金流、資源配置等關鍵因素的風險控製。
進一步加強財務管理，嚴格財務紀律，建立透明規範的財務流程。
加快推進6S管理體係。
中糧人力資源戰略：培養經理人隊伍
以人為本。人才配置以內部培養為主，外部聘任為輔。
業績至上。建立以業績文化為主的經理人和員工評價體係，完善獎懲機製。
改革完善集團培訓機製和培訓體係。
建立合理有效的人力資源組織管理模式，打破“兩支人才隊伍”的界限。倡導大中糧、無邊界的企業文化。
加強核心團隊建設。
盡管寧高寧為中糧確立了一個較為清晰的戰略目標和願景，但人們的擔心似乎依然存在，那就是：寧高寧是否能夠帶領中糧團隊完成這個使命？
早在2005年中糧經理人年會上，寧高寧就非常明確地表達了對國有企業發展的看法。他說：國有企業是存在弊端。第一是相對來說收入低，激勵不夠，“但已經開始改善了，改善的步伐在最近一兩年比較快”；評價係統沒有做好，收入整體水平提高後可能又形成了高級“大鍋飯”。第二是用人不公正，標準不明確，目標不清且多目標，相互之間還有衝突；在權責方麵，有時集權，有時過散，比較混亂。第三是戰略層麵沒有規劃，沒有執行，大部分國有企業的戰略規劃都比較差，“這是由短期思維決定的，或者說自身的職業定位決定的”。
但寧高寧同時認為，國有企業的上述問題不是固有的，而是可以解決的。“中糧目前正在推進股份製改造，就是試圖用一個新的方法來解決存在的問題。最終能不能實現改造，我們還要經過一個考試。”寧高寧所說的考試就是指中糧的企業究竟能有多少有質量的投資者，並且他們願意按照中糧所要求的評估水平來投資。“如果我們的戰略不清楚，競爭力不是很強，回報也不是很高的話，有質量的投資者會問一個問題：我們為什麼要投資？事實上，搞股份製改革是要推銷你自己的賣點在哪裏。”寧高寧最後語重心長地對所有的中糧經理人說：“我們下一步的工作比較艱巨。”
正如寧高寧所一再表示的那樣，“中糧的整合才剛剛開始”。擺在寧高寧以及中糧麵前的，顯然還有很多的困難與挑戰，需要去一一破解。其中，如何通過很強的執行將確定的戰略落實下去，顯然是很關鍵的一個部分。
戰略與執行:二者需要辯證思考
2006年1月15~17日，以“戰略戰略戰略，執行執行執行”為主題的中糧集團第二期高層戰略研討會在北京舉行。在這次高層會議上，中糧集團領導班子全體成員以及各業務單元、職能部門負責人和中土畜公司領導班子及其下屬業務單元、職能部門負責人八十餘人，圍繞戰略思考、6S管理係統、預算體係等三個專題，用行動學習法進行了研討。