在會上，寧高寧回憶說，在過去的2005年度，大家共同探討了中糧使命、管理理念、企業文化等問題，並先後提過“承前啟後，創新中糧”、“戰略導向，使命之旅”、“千裏足下，識思悟行”，進行了6S體係的初步實施，用幾個月的時間進行了業務單元戰略研討，並進行了組織架構和人員的初步調整。
接下來會怎樣？寧高寧說，中糧正處在一個比較關鍵的轉變階段上，2006年是中糧戰略導向的零起點。
很顯然，做企業，寧高寧把戰略放在一個很高的位置。戰略不單是前期規劃，還是執行過程的指導者，執行也不是被動的接受，而是在創新過程，用團隊的智慧不斷優化戰略。這種相互促進的過程是戰略與執行被充分調動起來的表現。
寧高寧這樣告誡中糧經理人：
一是，戰略思維作為團隊的一種思維方式應該是全麵的，而不是局部的，應該在思維上建立戰略單元有機協同的觀念；戰略思維應該是行業的、產業的，是積累成長的過程，是建立在適應市場的商業模式上的，是可增長、可複製、可以形成行業地位和競爭能力的，而不是投機性的、一次性的隨機生意。
二是，戰略思維應該是前瞻性的，對行業、對趨勢、對經濟環境有深刻認識的，是主動調整的過程，而不是僅看到眼前的、被動的應付；戰略思維應該是創新、創造的過程，是跳出老圈子，創造新的商業模式，創新產品，組織他人資源實現自身戰略目標的過程，而不是隻憑習慣和傳統做法工作的態度；戰略思維的過程應該是一切從需求、從客戶出發的過程，滿足需求，創造需求，市場、業績是最後的裁判，而不是僅僅自己想做什麼就做什麼的供給方思維。
三是，戰略思維也是要充分認識到風險和困難的過程，是艱苦卓絕的奮鬥和不斷調整、優化的過程，而不是盲目樂觀和容易動搖的；戰略思維更是審視自身能力、提升自身能力、發揮自身能力，特別是團隊能力的過程，是集體共同進步的過程。
隻有建立了這樣一些思維方式，“才能使戰略變成活的，是血液中的，不僅是寫在紙上、擺在書架上的”。同時，寧高寧認為戰略是有兩麵性的。戰略是一個工作方法，是一個工作態度，不是一個永遠的結果，它需要一種係統的思考，是一個不斷提升的過程，需要動態管理。
雖然戰略的正確不一定會有好的結果，因為過程中的執行還是非常重要的，但是如果戰略首先錯了，那麼永遠都不會有正確的結果。可見戰略在企業的發展中是非常重要的。它是一種企業的思維方式，沒有這種思維，企業必定不會發展。
在寧高寧看來，戰略方向當然是很重要的，特別是在行業、地域、規模、時機的選擇上，決策往往是短暫的，而影響是深遠的。但絕不能忽視執行的力量。他說，戰略的錯誤可以導致公司的失敗，但戰略的正確卻不能保證公司的成功，成功的公司一定是在戰略方向和戰術執行力上都到位。何況因在戰略上完全踏空而失敗的公司並不多，更多的公司是在幾乎同樣的戰略方向指導下在競爭中拉開了距離，戰術的執行力在公司的發展中起到了更持久的作用，它不僅可以執行戰略，而且可以在過程中鞏固、優化戰略的方向。
寧高寧舉例說，tom.com原本是一家純互聯網的公司，可它的戰略在執行中優化了，所以才有了今天的生命力。相反，因為戰略與戰術在不同層麵上是有交叉的，其相互的作用難以絕對分開，特別是公司在戰略轉型的時候，對戰術的執行力往往忽視。因為執行的結果不滿意，又引起對戰略的懷疑，甚至輕易地改變戰略，這時公司不僅沒有了戰術，也沒有了戰略，沒有了信心，問題就來了。
一個道理是，執行是對戰略的實施和提升。它可以補充戰略的不足，優化戰略。因此，寧高寧說：“公司的經營決策就是一個處理矛盾和做選擇的過程，戰略與戰術、長期與短期、發展與穩健、集權與放權，這些矛盾永遠存在，選擇永遠是困難的。但這幾對矛盾中，矛盾的主要方麵，是因由公司發展的不同階段而變化的，當公司的戰略方向逐步清晰的時候，戰術的執行力就變得更重要，這裏有一個很重要的轉折點。”
寧高寧認為戰略與執行二者間需要常做辯證的思考。他的理由是，一個企業裏不同層次的矛盾很多，比如速度和風險、規模和效率、團隊與個人、長期與短期、質量和成本、約束與激勵、放權與集中……企業是所有矛盾的統一體，而戰略和執行是企業裏麵最普遍、最深刻、最長期的矛盾，是永遠不斷碰撞的東西。
“偶然之間想到這麼一句話，‘Visionwithoutexecutionisahallucination.’（沒有行動就是海市蜃樓。）是愛迪生說的。如果愛迪生再活100年，世界會變化更大。他的想法很多，但是如果沒有execution（行動），那就是海市蜃樓。集團也好，業務單元也好，如果我們不把戰略和執行聯係起來，那我們隻是編了一個故事罷了。”
應當說，辯證地對待戰略和執行，它們的相互碰撞才能產生很好的工作結果。同樣，針對具體的財務工作，也需要用戰略和執行間的辯證思維來工作。
寧高寧希望把預算變成戰略思考的過程，而不是“湊數”；希望把預算變成一個自身進步的工作計劃，而不是往上交的“作業”。預算怎麼做？寧高寧說應該有個預算的理論和方法，“預算是管理團隊共同的工作，不是某一個人的工作，更不是財務部門的工作。財務部門無非就是把大家提供的數據用財務方式寫出來罷了。做預算最怕的就是沒有引起我們對行業的真正思考，即使完成了指標，也是在一個無為之中，或者不是按我們的方向主動去完成的，不能主動建立我們的產業，建立我們的戰略和行業地位。如果為了追求某一年的短期預算，把行業地位忽視了，我們就很可能錯失發展的機遇，再也發展不起來了。”
因此，寧高寧希望經理人們用戰略性的思維分析問題。他說：我們這個行業5年以後變成什麼樣？應該把預算當成工具，而不是把預算當成束縛，當成與公司的一個談判過程。
“希望每一個人充分發揮自己的創造性來做預算，你把行業分析透了，把要做的都想清楚了，你說多少就是多少。但是如果今年少，明年還少，那我們等不到後年，這個行業我們不做了，你這個人我們不要了，因為不能達到我們的戰略目標。去年，我們的不少業務正是用產業發展的思路往前走。這樣的公司一定會長期走下去。希望大家真正用戰略的思維去看預算。”寧高寧鄭重地對所有的中糧經理人如是說，言語之中沒有絲毫的客氣和商量意味。
寧高寧“九條”：定義新中糧
中糧的戰略與執行
2005年經理人年會，是寧高寧空降到中糧之後的第一次年會。在這次年會上，寧高寧開誠布公地問，中糧有戰略了嗎？大家說有了，這個回答不完整。很多業務單元的戰略還不夠明晰，還處在一個非常初步的階段，中糧要珍惜這個過程。戰略是兩麵性的：一個企業沒有戰略肯定行不通，有了戰略呢？一方麵可以往前走了，另一方麵戰略也可能會形成束縛，一定要按這個走，不能突破，不能偏離。兩者都是錯誤的。
戰略本身是活的，需要不斷調整，而且在執行過程中可能會發現戰略是錯的。寧高寧坦誠地說，他曾有一次在家裏翻行李，翻出了五六年前他寫互聯網的一篇文章。當年的那些想法，現在回頭再看，不少都是錯的。據此，寧高寧借題發揮說，5年以後也會有人評價中糧，說當時中糧集團整個戰略研討中哪些地方完全錯了。
“2005年，除去日常的經營，希望我們公司的理念有一個新的統一或提升，更企業化的提升。我覺得非常迫切的，是對每一個業務單元、每一個業務群，包括集團整體戰略的定位，應重新回顧、反思，確定整個行業的發展方向，同時，也在管理架構上有一些調整。希望等到2006年的這一天，不光是我，包括咱們在座的大家，都清楚我們整年在做什麼，不光清楚我們在做一個基本的、和往常一樣的生意，而且還要清楚我們公司還要做一些什麼改變和提升，或達到什麼要求。”寧高寧這樣說。而接下來所發生的事情，想必讀者已經能從上麵的內容中了解一二，即在寧高寧的率領下，中糧最終確定了自己的戰略規劃和遠景目標。
在明確了什麼是戰略、什麼是執行以及二者之間的關係後，寧高寧開始針對中糧的各項業務單元進行戰略指導，逐步統一中糧的戰略思想，為中糧各個業務單元的近期發展做了戰略規劃。而且，通過幾個月的調整和對中糧各項業務的認識，寧高寧開始對各個部門的戰略進行點評。
2005年8月9日至11月18日，中糧集團42家業務部門向集團領導進行了5年戰略規劃彙報。此次戰略彙報，按照《企業忠良》的說法，是中糧公司有史以來第一次高層領導用如此大量的時間來集中研討公司的發展戰略。此次戰略彙報，加深了經理人對戰略的理解，培養了經理人的戰略思維能力，提高了經理人對市場分析的能力和製定戰略規劃的水平。