寧高寧的“九條
在那次會議之後，中糧集團戰略發展部對寧高寧在戰略質詢會上的一係列點評分類進行了整理：
一是商業模式。企業可以通過兩種方式成長：一種是無機的方式，即通過並購使企業壯大，也就是外延增長；二是有機的方式，即通過內在提高，使企業逐漸發展，也稱內涵式成長。我們應該立足於自身業務的有機成長，這是風險最小、最健康的成長方式。並購的風險很大，隻有融合得好，才會創造更多的價值。
寧高寧說，中糧要建立合理的商業模式，首先要有創新的思維，不能僅僅模仿行業內的標杆企業或者競爭對手，要從習慣性的思維裏跳出來，並有結構性的突破。而商業模式的建立和改進要以客戶為出發點，要不斷滿足客戶的需求，把客戶“養懶”，讓客戶越來越離不開中糧。
比如，糧穀貿易部把傳統的進出口貿易模式從價值鏈中的貿易環節延伸到種植、服務環節，為客戶創造了價值，通過提供個性化的服務，提高了產品附加值。而且這種貿易的渠道、客戶比較穩定，是可以做出預算的貿易形式，是一種新型貿易模式。應盡量把它複製到其他商品的業務上。
再比如，武漢中糧的商業模式有很大的創造性，憑借“離市場更近一些”的定位，通過多年的摸索和市場磨煉，不但鍛煉了一支市場化的隊伍，而且為集團各業務單元如何尋找協同以及區域公司的定位提供了很好的借鑒，創造出一個很具發展前景的商業模式。
又比如，中糧酒業部的業務已經在品牌、渠道、網絡上積累了相當的實力，有了做成一個產業並且推動這個產業往前走的基礎。而中糧在國際貿易上有很強的優勢，特別是大宗農產品，因此中糧的糧食貿易業務一定不能放鬆，要借政策尚有的優勢來盡快轉型，成為真正有市場競爭優勢的企業。
除此之外，中糧有著多年從事外貿的經驗，在將國外產品引入國內進行推廣這一模式上有著獨特的優勢，比如罐頭、休閑食品等等。果菜、肉食、罐頭等業務根據業務單元的實際情況，聚焦於一個專業的商品，以一種創新的思路來做規劃，這樣比較具有操作性。亞龍灣和新疆屯河就借助與當地政府的良好關係，發揮地域優勢，獲得了較為寬鬆的外部政策環境，為今後的發展打下了良好的基礎，是一種成功的模式。
二是營銷整合。寧高寧說，中糧今後要成為一個品牌消費品公司，因此整體營銷係統的整合對中糧十分重要。隻有經過整合，形成一定的實力，才能在與經銷商和物流的談判中有一定的主動權。
“整體營銷係統的建立將為集團品牌消費品提供一個共享的渠道，成為集團最有價值的資產。將來中糧隻要開發出新的產品，就能借助這一通路很快地推廣出去，增強與超市談判的能力，並逐步在超市裏建立起中糧商品角。”在寧高寧看來，中糧整合渠道，首先業務單元要先進行內部整合，形成幾個很強的商品品牌，這樣才能不斷添加商品，創造真正的價值。
實際上，中糧集團已經在蘭州市場建立試點，借助可口可樂現有營銷係統，將中糧所有消費品渠道進行集中整合。同時，武漢中糧的發展在結合區域市場、推廣集團其他業務單元的產品上摸索出了一條路子，應該加以推廣和借鑒。這些都是營銷整合方麵的典型例子。
三是品牌管理。中糧專門成立了品牌管理部，對中糧旗下的品牌統一整合，並進行係統規劃。
按照寧高寧的思路，中糧集團此後要用“營養”來統領品牌消費品，以“營養”作為整體的品牌訴求，品牌的投入和維護應由集團統一負責；同時，公司成立專門的研究院（自建或與大學合作），聘請專業的營養師並且發布權威的營養報告。
在品牌管理上，寧高寧特意以福臨門為例說，福臨門的品牌價值潛力較大，其品牌可以複製到其他食品業務上。同時，福臨門品牌在集團建立食品業務的研發、渠道和品牌方麵應該起到非常重要的作用。他說：“要以創新的方法去做品牌，不要一提到品牌就是做廣告，要係統思考這一問題。廣告能不能解決品牌消費品的所有問題？”
四是研發工作。寧高寧認為中糧應該製訂一個總體的、係統的研發規劃，包括資金計劃。通過加大研發力度，不斷推出新產品，並促進老產品的更新換代。而且，中糧需要對研發統一管理，並有一個集團層麵的研發規劃，包括產品研發以及信息的研發。“可以自己設立研究院，也可以和大學合作建立研究院。”
五是投資並購。首先要服從於總體戰略方向，服從於產業定位和區域定位，並對整個產業有一個很詳細的發展規劃。同時，也要考慮與自身能力的匹配，分清楚是強勢並購還是弱勢並購，充分考慮並購後可能帶來的整合風險。要考慮能創造什麼比原來更大的價值，如果僅憑資金方麵的優勢，是典型的弱勢並購，存在很大的風險。
寧高寧特意強調說，在投資並購項目前，必須先解決好團隊、評價係統、人的理念和思維方麵的問題。僅僅追求規模的並購存在很大的風險，往往會導致失敗。因此，並購後的管理措施要到位，要有細化的可操作性方案，並購一個，消化一個。
最重要的是，“對每一項投資進行決策，都要從股東的角度考慮投資回報。集團今後對投資項目的ROE①水平原則上要求達到8％~10％，不拉低集團的總體ROE水平”。
六是考核評價體係。“評價激勵機製對於推動集團戰略的實施起著十分重要的作用。”寧高寧明確表示，“應該更多地從市場和客戶的角度出發來進行考核評價，而不是以預算作為考核的出發點。”
另外，作為一個多元化的公司，由於中糧每一項業務各自的特殊性，加上處於不同的發展階段和不同的商業模式，不可能采取一個完全統一的考核和激勵辦法，要根據不同行業、不同商品，界定一個客觀的激勵方法。
七是團隊建設。團隊建設是保障中糧戰略成功實施的關鍵因素之一，中糧很多單元的團隊比較專業化，素質相當高。業務單元的管理團隊在戰略製定的過程中起到了很重要的作用，但還需要進一步充實並提高，可以通過合資的方式，引入別人的經驗，學習成功的做法，核心團隊成員更應該承擔起帶動整個團隊水平提高的責任。寧高寧說：“企業要發展，團隊建設、團隊能力的提高是最重要的環節。”而加強培訓是提高團隊整體素質的關鍵，應把培訓作為一項長期任務，同時要做出一個分不同層麵、不同級別、不同分工、不同技術的培訓計劃，一步一步加以落實。
八是財務概念。寧高寧指出，分析每一項業務，進行任何一項決策，都必須首先用三張財務報表（資產負債表、損益表、現金流量表）的邏輯思維來分析問題，考慮這一決策會如何影響自身及集團的整體財務狀況，每一個經理人都有維護這三張財務報表質量的責任。
“經理人需要繼續加強財務基本知識的學習和培訓，統一指標口徑。”寧高寧表示，ROE作為眾多財務評價指標之一，具有一定的綜合性，是衡量總體經營業績好壞的標準。今後，中糧要把ROE作為貫穿前後，進行內外部評價的重要指標。
談到“銷售利潤率與投資回報率”的問題，寧高寧說，不同性質業務的銷售利潤率水平相差較大，但由於資金周轉速度不同，最終總體的投資回報率水平不應該因為業務性質不同而存在差異。
因此，寧高寧很肯定地說：“無論什麼業務，對投資回報率的要求是最基本的。”
九是協同。寧高寧認為，每一個中糧經理人都必須樹立“大中糧，無邊界”的思想。要有集團整體利益觀，心往一處想，勁往一處使，才能真正地產生協同效應，因為中糧集團不同層麵、業務之間的協同已經成為影響中糧能否繼續發展的重要因素。
但協同的前提必須是每一個單元自身的業務足夠強，不能為了協同而協同，每一個單元都必須有市場化的標準和市場能力，才能產生強強聯合的效果，才有協同的價值，這是多元化企業成功的關鍵之一。畢竟每個單元業務發展得好壞，都直接或間接地影響著集團其他業務單元的發展，因此要從集團的高度考慮每個業務單元自身的發展。
“要做到協同，首先要有協同的心理，同時每一個業務單元都要有足夠的能力，能得到別的業務單元的認同。”同時，寧高寧認為，整個中糧集團在協同方麵能否做好，很大程度上需要建立合理的評價係統。
他非常確定地說：“今後對經理人的評價，要把協同因素作為一個主要的方麵來評價。”
應該說，上述寧高寧的“九條”已經很全麵地定義了新中糧的發展戰略以及轉型的幾個方麵，給人以深深的啟迪。
在這次高層會議上，寧高寧最後這樣表白：“在2006年的起點，Areyouready？”
是啊，“Areyouready?”無論是寧高寧，還是整個中糧。