中糧的未來一定是從此開始的
任何一個企業的領導人都希望手下有一支善於作戰的職業經理人隊伍，並且能夠率先垂範，以一種領導力帶領各自的團隊產生經久不息的執行力，從而打造整個企業團隊的戰鬥力。但很多企業領導人往往隻是有這種良好的意願，在具體推動的時候大多采取將自身想法主觀灌輸的方式，或者根本不向自己的經理人團隊有效溝通自己的內心想法，致使經理人團隊一知半解或者根本找不著北，結果無疑就是左耳朵聽右耳朵冒，看似俯首聽命，但實際上等同於一種無效的溝通，或者準確地說，就是一種無效的領導，因此，也就談不上領導力的體現和作用。
在經典著作《領導力》（詹姆斯·庫澤斯和巴裏·波斯納合著）的作者看來，一個企業有無真正有效的領導力，首先要看這個企業的領導者，即企業領導者首先要能領導他自己，因為領導力的發展過程是自我提高的過程，而領導者可以利用的工具就是自我，隻有把握住自己才能掌握領導藝術。
實際上，所謂的“自我”，是一種人文的說法。更淺顯的說法，其實就是需要給出一種合理的“定位”。正如《領導力》的作者所說，“探討領導力的問題，首先是在你內心深處探尋自己的合理定位問題”，“相信自我實際上是一種意識存在和存在於你自身意誌力量中的信念”。
這就要求任何一家有作為、有活力、有戰鬥力的企業，其中的個人必須有一種不可磨滅的信仰，而且這種信仰要做到相對一致。隻有這樣，才能談得上心靈上的默契和鼓勵，並且並肩作戰、形成團隊的合力。
對此，深諳曆史哲學並且具有西方管理精神的寧高寧，顯然比誰都精於此道。他不止一次在企業內部做這樣的宣講：
“從個人定位來講，企業員工特別是管理團隊，要有相對一致的信仰。如果不一致，那我們不應該在一起工作。價值觀、人生觀、人生的目標、生活方式的選擇，要與企業的使命保持相對一致。特別是生活方式的選擇，因為這是一個更具體的事情，應該和企業的目標保持相對一致，在企業使命的大框架下和自身的目標是相通的，而且是可以實現的，這樣的話就能形成合力了。”
由個人定位到團隊定位，由思想共鳴到行動一致，這是寧高寧一直追求並致力於實現的目標。他心裏很清楚，一個沒有信仰的團隊注定是一個失敗的團隊，一個沒有信仰的企業也注定是一個沒有大作為的企業。尤其是中糧集團這家曾經在體製內“睡大覺”的大型企業，在市場化的今天，幾乎一切業務都處於激烈的市場競爭中。雖然早在1992年，中糧集團在前任董事長周明臣的率領之下開始了長達12年的轉型和再造，但麵對新的形勢，寧高寧顯然並不願意放棄帶領中糧集團進行二次轉型和再造的機會。正如他所表白的那樣，“不轉型比轉型慢更危險”。
既然風險這麼大，該怎麼辦？寧高寧給出的答案是，中糧在轉型過程中，從思路上講，“第一個就是要找經理人”。
作為老練的商界領袖，寧高寧實際上比任何人都清楚，企業轉型與再造能否成功，關鍵就是整個企業內部是否做到“一致化”，尤其是“競爭型行業更要求思想方式一致的團隊”。當個人目標與企業目標不一致或者是企業定位不符合自身職業生涯的定位時，一定要及時進行調整。
定義經理人
企業的未來一定是從職業經理人開始的
任何企業都希望自己的團隊尤其是經理人能有一種職業精神和素養，也就是說真正做到你的職位賦予你的責權利。按照古語的說法就是為人謀要忠。這就需要經理人首先要有一種職業的觀念，要有一種職業使命。但僅僅做到這個層麵還不夠，還需要將自身的職業使命與自身的人生定位有機地聯係在一起。
“富潤屋、德潤身”的同時，還要做到“責任潤心”。這裏所說的“責任”就是既要對自己負責又要對企業負責，而對自己負責，其實也就真正做到了對企業負責。正像寧高寧表述的那樣，“如果我們的職業經理人和企業的使命融為一體，對企業感情肯定特別深，職業就不隻是一個職業，就變成了一個事業，企業對你做什麼你都不會去想離開這裏。當你的情感和你的公司有了聯係以後，你就感到了一種升華，公司就成了自己事業的一部分，你就會比較輕鬆地生活在一個我們約定好的生活環境裏麵。這是比較重要的。”
因此，經理人的定位很是關鍵。通常來講，一說到職業經理人的定位就無可爭議地與“專業性”、“忠誠度”、“責任心”等聯係在一起。但習慣於哲學思辨的寧高寧，在看待職業經理人的定位這個問題上，首先持的一個態度就是要有“精神定位”。他在2000年5月還掌舵華潤集團的時候就說過，職業經理人的精神定位首先來自於對現實世界的充分認識和文化素養的不斷積累，這是紮實的從今天開始的態度。
寧高寧說：“我們麵對一個不斷變化的外部和內部環境，我們的職業定位穩定了，我們才可以不斷地適應新環境，並努力去創造一個完善這一職業發展的環境。”
如何做一個成功的職業經理人，首先應該有一種對自我的認知。如果能夠真正了解在市場大環境下的經理人角色，那麼做起經理人來會有更多的坦誠和專業。這是任何企業家都希望自己的經理人團隊所要達到的一個目標。寧高寧自然也不例外。
關於人對自我的認知，寧高寧早在2001年發表在當時的華潤創業內部刊物《創業論語》上的一篇小品文裏這樣寫道：“自知是很難的一件事，完全自知是不可能的一件事，難怪前人講人貴有自知之明。自知的程度如何，是一個悟性和閱曆的結果，自知可能就是今天所說的情商，有自知才有自信，才有自律，才有自我解嘲的幽默。一個人，可能隻有在他的自我感覺與大眾感覺接近的時候才會不使人難過，自己也有樂趣。自知很要緊，但很可惜，我看過來後，覺得人們自知的程度都不高，我們大家大都在不太自知、不太他知，也不太知自然的情況下生活。人與人、人內心、人與外界的矛盾由此而生。嬰兒的自知很強，是與生俱來的生存本能，很依靠大人；老人的自知也很強，是曆經困苦以後的徹悟，人的進步過程可能是一個逐步自知的過程，自知的成熟是生命的成熟。”
“自知者才是智者。”寧高寧最終得出這樣的結論。5年之後，他在北京對著中糧集團的經理人們依然是這樣的說法，但說得很是動情，也很煽情。他說：“人這一輩子真能自由選擇的事不多，有多少人自由選擇了大學的專業？有多少人自由選擇了職業？有些人經過了苦難，而後還說來世要做同樣的選擇，我懷疑這些話是否由衷。現在正在經商的人可能也不是生來就選了要做經理人，如果你今天真正實現了你童年時的夢想，那你的童年也太苦悶了。如果你說經理人的職業像其他職業一樣，首先要求的是一種人生的態度，我們就可以談心了。”
是的，寧高寧最擅長的就是“談心”，其實他更期望別人能夠跟他進行“心靈間的對話”，這應該是一種極高的水準和要求。或許在他看來，經理人的職業並不是刻在臉上的，而是在舉手投足之間能活靈活現的。可能用“感覺”兩個字來體會是一種比較玄的表達，但的確有一種“感覺的力量”在其中。
2000年的時候，他給整個華潤集團的經理人講了一個很樸素但卻值得回味的故事：
去深圳的華為通信公司參觀，回來後，腦子裏記下的偏沒有通信，是人，二男二女，四張娃娃臉。華為不簡單，聽說朗訊、愛立信這樣的老手也怕它。怕它什麼？華為才十來年曆史，員工平均27歲。我看怕的就是這些娃娃臉，他們是華為的職業經理人，他們的未來一定就是華為的未來。
未來是什麼？想來路很長，但公司的未來一定是從職業經理人開始的，我們要靜下來把這件事好好想一想。
在寧高寧看來，職業經理人的定位必須做到以下三個方麵：
一是經理人的職業來自信任和委托。寧高寧說：“這其中道理很深，別人的錢財，你來看管，你來點算。這首先要有一種態度，不要把經理人與所有人搞混了，我們心裏先得舒舒服服地把職業認下來，有人說什麼科學搞到最後都是哲學，我看經理人首先是哲學家，人生哲學家。”
二是經理人還得是藝術家，藝要精，要把別人的錢財看好，算好。你是醫生，你就要醫好病人；你是律師，你就要打贏官司；你是經理人，你就要讓信你的人財富不斷增加，要不你就不是一個好的職業經理人。
三是經理人也是一種商品，今天好銷，明天可能沒市場，關鍵看你本身的質量。這種市場的壓力會越來越大，壓力中會有不同滋味，經理人要學會耐心品嚐各種滋味。
因此，有媒體這樣評價寧高寧：“以其一向擅長的‘攻心’術調動國企員工的積極性，引導中高層幹部從‘國有企業幹部’向國際型‘職業經理人’轉變。這一思想體現在中糧集團2005年年初的中層幹部會議上。按照中糧多年的習慣，3月份一般會進行全年的工作部署。但寧高寧上任後，中糧這一工作會議變成了‘別開生麵的經理人培訓會’。寧高寧的意圖是將國有企業的幹部培養成一批能勝任外資企業管理崗位的職業經理人。”
在這次經理人年會上，有一個體現寧高寧“良苦用心”的地方，就是他特意為小組討論擬定了一個很普通但卻具有深遠意義的題目：《你想成為什麼樣的人？》。這個題目後來被中糧上下稱為“寧董事長八問中糧經理人”：
1.社會的變化在不斷地改變著人們的思維，周圍的誘惑很多，你滿意在中糧的工作嗎？你的人生目標是什麼？
2.你對生活和工作的具體要求是什麼？工作的穩定、家庭的幸福、提職、增加收入、受人尊敬、工作成功的成就感，中糧的工作能提供這些嗎？你通過什麼樣的努力來得到這些？如果暫時不能完全得到，你會怎麼辦？
3.在中糧的工作會使你最終成為什麼樣的人？你能找出自己生活中的“偶像”嗎？在精神上、物質上，你怎麼定義“體麵的”生活？
4.中糧集團麵對國家的要求、股東的要求、客戶的要求、社會的要求和員工的期望，它應該有怎樣的使命？你能描述這個使命嗎？
5.對2004年的經營情況、2005年的預算目標，你滿意嗎？有改進的意見嗎？
6.人生的目標、企業的使命，都要通過公司的經營來實現，要與公司的經營戰略相聯係，你覺得目前公司的戰略定位清晰嗎？你能描述一下你所在業務單元及中糧集團的戰略定位嗎？（戰略定位不是一般的財務目標，應該回答在什麼業務領域裏，有什麼方法來達到有競爭力的經營的問題。）
7.企業文化是企業中無所不在的，又是無形的。人心中普遍認可的思想和行為的方式，是一係列管理方式的結果，是企業核心競爭力的體現之一，你能描述你理想中的企業文化嗎？
8.2005年的經理人年會，形式和內容稍有改變，是想增加大家的參與感，想讓會議活潑、輕鬆，讓大家暢所欲言，你覺得會議有什麼不足？你能為未來的年會提出建議嗎？
無論如何，2005年中糧經理人年會，至少傳遞出寧高寧本人對中糧經理人的兩個希望：一是中糧的經理首先必須是儒商，中糧應該有學習型團隊的企業文化；二是從人生定位、自我價值觀到中糧的企業使命，從精神層麵上統一中糧經理人思想，讓他們深入理解企業使命與自我價值實現的關係，樹立職業經理人的觀念，由此開始，為下一步中糧要逐步進行的企業戰略布局、組織架構設置、管理方法的改進、經理人的調配、評價方法與目標的設定、企業文化的提高等做好準備。用寧高寧的話說：“企業的管理層麵很多，要一步步來，一次會不可能解決所有問題，希望這次會是一個大的、宏觀層麵的開始，傳遞一個中糧要有發展、改變的信息。”
“這個會就像一本書或一部電影，每個人看得都比較認真，看到心裏麵去了，每個人都有每個人的讀後感或觀後感，每個人都有每個人的體驗。我們進培訓中心大門前經過了一座小橋，等今天晚上出去，再經過那座小橋的時候，你想一想和你來的時候是不是有點變化？是不是你的心裏有一點改變？如果說來了兩天，有一點改變，有一點啟發，對以後有更多的思考，我覺得這個會就達到目的了。”寧高寧在2005年中糧經理人年會上總結說，“這個會給大家營造的環境，就是希望大家能夠比較直接地說話，說真話，說實話。我們的工作和我們的思考是連在一起的，既要能說，還要能做。”
放牛娃要放好牛才能過上好生活
職業經理人還必須學會界定個人與企業之間的關係。
眾所周知，寧高寧常常打一個比喻，就是“放牛娃”。他說，我們企業的老板是國家，我們替老板來看好財產，看好、用好，希望能夠增長。我說我是放牛的，牛不是你的，你不能把牛殺了。但是放牛娃也希望過好日子，通過放牛，放牛娃能夠過上好日子。
寧高寧是想通過這個活生生的比喻界定一個職業經理人和股東的關係。首先，國有企業自身體製上沒有很大改革的話，企業的員工就對企業沒有歸屬感，沒有向心力，收入比較低，或者企業裏有很多大家不喜歡的東西存在，企業員工不開心，人才流失很嚴重。如果是這樣，就說明牛的主人——老板做得不對了，搞得放牛娃都跑了，那誰來放牛？而反過來說，也有一個職業經理人心態的問題。寧高寧說：“我是放牛娃，這牛不是我的，牛放好了，我可以喝牛奶、領工錢，但我不可以把牛殺掉，把它賣掉，因為這個牛不是我的。我們自己的定位要清楚。把企業做好了，我們才有和老板討價還價的能力。放牛娃和牛的主人完全可以建立一個好的合作關係。隻有放牛娃把牛放好了，產肉產奶多了，放牛娃才有好生活，也應該有好生活。”