他進一步闡釋道，有人說國有企業很難產生職業經理人，也有人說海外的國有企業更難產生職業經理人，我看我們要承認國有企業所麵對的現實問題，更要看到國有企業在改革和進步之中，職業經理人的努力是改革和進步的一部分，在企業和經營環境的轉化中更會給職業經理人成長的空間和機會。
但同時，寧高寧也非常看重職業經理人的選拔，即放牛娃必須是高水準的，必須是能夠不斷學習的、更專業化的，必須是能夠不斷提高自身管理水平的。
一直相信“人在上”的寧高寧無疑是看到了人才在企業市場競爭中的作用。當他還在華潤的時候，就在人事製度上做了很多調整，自來到中糧後，他也首先在中糧的人事製度上做出調整，並首次提出了“經理人”的概念，在整個中糧上下進行一次次的“洗腦”。因為他知道，要想改變一個企業，首先要有合適的人。
企業內部經理人的選擇方式有很多種，內部公開競聘是中國企業較多采用的。無論怎樣，一個公平的選擇過程是很重要的，這不僅是方法，它還代表著一種思想。雖然寧高寧到中糧之後對部分人員進行了調整，但他也表示，不會大麵積換人，而是要改造人。寧高寧一直相信“改造”的力量，而他作為典型的具有哲學思辨思想的企業家無疑對此輕車熟路。
他說：“就人來講，我不相信一下子把人換掉，公司就會好，特別是在大家沒有對行動、理念、標準、業績和評價方式達成統一認識前，大麵積換人隻會給團隊帶來比較大的震蕩。我認為公司不應該發生這樣的震蕩，因為人是可以改變的，每個人的行為準則、做法、作用，在一個新的組織的要求下都會改變，都會向好的方向發展。”
也正因如此，他“空降”到中糧之後，發動了一次次“洗腦”行動，一次次地與經理人團隊進行不分晝夜的對話。這既是一場無形的思想交鋒，又是一次痛快淋漓的“戰鬥”。
寧高寧在華潤的時候，不僅堅持每月寫一篇小品文給華潤的企業內刊，而且對華潤旗下各子公司、子子公司所辦的企業內刊也很重視，並且提出了很多意見。企業內刊無疑是寧高寧進行普遍“洗腦”的一個有力陣地。
2005年2月21日，這一天中午的時候，寧高寧把中糧公關新聞部的幾個負責人找了去。他說，他很看重這塊工作，認為企業內刊可以傳遞管理思想，深化大家對管理理念、方法的理解，從精神層麵上推動公司向前發展，因為對一個轉型中的企業而言，信息的及時傳遞和思想的充分溝通非常重要。
2005年4月，連續出版12年、為中糧集團每位員工所熟悉的內刊《今日中糧報》被寧高寧廢止，重新推出的集團內刊名為《企業忠良》。他無疑是要利用這個平台向員工灌輸作為“職業經理人忠心與良心”的管理理念。
與此同時，寧高寧特意向中糧員工推薦兩本書：《基業長青》和《轉型》。他特意友善地告誡中糧員工說，一定要讀書，但表麵讀書是沒用的，要真的讀進去，真有體會才可以。他再次提到了那個香港商人送給他《基業長青》這本書的例子，非常感慨地說：“看來什麼書也救不了企業，讀書還要有悟性，還要自己去實踐。”
一定要做個高境界的職業經理人
寧高寧坦言自己最喜歡兩本書：一本是林語堂的《生活的藝術》，另一本是馮友蘭的《中國哲學簡史》。這兩本書都是由中國名家用西方角度看中國文化，而且都是先以英文寫成，再翻譯成中文的。其中，林語堂在《生活的藝術》一書中有一段話：“我所以反對獨裁者，就因為他們不近人情。因為，不近人情總是不好的。不近人情的宗教不能算是宗教；不近人情的政治是愚蠢的政治；不近人情的藝術是惡劣的藝術；而不近人情的生活也是畜類式的生活。”寧高寧給了另外一個補充：“不近人情的企業注定失敗。”
如何才能談得上真正的“近人情”？這遠非單純企業文化層麵所能涵蓋的。在寧高寧的意識中，還要做到“高境界”。唯有“高境界”的經理人才能“近人情”、才能當大任、才能造就新的中糧。
寧高寧在一次中糧經理人內部會上這樣表述：“一個人的修養問題，既是每個人的個性問題，是每個人自身做人標準的問題，也會影響到一個組織。中糧會成為一個什麼樣的組織？形成一種什麼樣的文化？裏麵有什麼樣的潛在行為規範？這都取決於中糧的每一個人，特別是我們在座的這些人，因為我們的職務，因為我們所負責的工作，使得我們如何做人、為人、用人、培養人，怎麼對待同事和下屬，可能在某種程度上更重於我們的業務工作。從這個意義上來講，做人的標準是一個很重要的問題。”
在寧高寧看來，經理人要做到“高境界”，需要做到八個方麵：
第一，把個人的目標定得高一點、遠一點，對自我要求的標準高一點。
夢想應該實現在較遠的地方，這樣的人生才有意義。越是境界高的人，越會成為被大家接受與喜愛的人；越是為了小的利益爭論的人，反而越會出問題。高境界的人其實是聰明的人，他並不是沒有私利，隻不過實現的方法不一樣罷了，在實現私利的過程中，會把高境界的理想放在第一位。
第二，把精神和理想的目標看得更重一些，把自我提升看得更重一些。
在現實生活中，如果一個人真正認同高境界的理想、使命、精神的東西，他就會成為組織裏越來越重要的人，他們會推動公司的進步，帶領大家過上體麵的生活。
第三，把組織的、集體的、大局的目標和需要放在更重要的位置。
是大事決定小事──真正去做一些對更大人群有利的、高境界的工作，還是小事決定大事──隻從局部利益出發？世界是公平的，我相信具有處以公心、與人合作、與人為善的高境界的人不會吃虧。公司的評價體係做得好，就會知道誰做得好，誰做得不好，會把我們的力量引導到推動公司進步的正確方向上來。
第四，要有專業的原則性和做人的正義感。
有專業的原則性，是個人追求高境界的基本做法。專業化原則和做人的正義感一定要結合在一起。沒有正義感社會不會原諒你，自己做人一輩子都會不安生。
第五，要有坦率、真誠、表裏如一、做人比較快樂的生活方式。
現在有很多人本來想說“東”卻偏從“西”來暗示，實際上做人應該坦率、表裏如一，這樣才會快樂。希望將來，大家在家裏說的話和在公司說的話基本是一致的。應該杜絕用非正式的組織、非正式的利益來影響正式組織的決議。
第六，要包容、要信任，以信任自己的態度來信任別人，以坦誠的態度來影響別人。
如果在一個組織中，任何人在幹事情的時候，別人會用相對庸俗的目的來解釋它，這樣的組織就進步不了。我們在建立了公開的評價係統和信息係統的基礎上，應該更多地信任同事，不能在沒有依據的情況下打擊他人的積極性。
在這裏，寧高寧列舉了職業經理人“受用”的幾個理念：要學會感恩、要學會欣賞、要有信仰。他說：
永遠用感恩的心態看待你的周圍，就不會特別挑剔別人，也不會對環境總是抱怨不休。
用欣賞的眼光看你的同事、你的客戶、你的家人的時候，會覺得他們特別美，甚至缺點都是美的，人會變得很大度。德魯克的《旁觀者》前言裏寫了一段非常深刻的話：當我把世界上形形色色的人都用一種欣賞的眼光來看的時候，世界變得非常美好。對同事，你盡量用欣賞的眼光看他，把他放在最合適的位置上，發揮他的長處，讓他去成長，這對我們組織取得成功是非常重要的一點。
相信“你要為善，你要助人，你要愛你的家庭，你要在這個社會上做個好的公民”。從我們來講，要有為社會、為公司做貢獻而不隻是索取的思想。
第七，要相信科學的方法。
在企業管理上應該用科學、係統的方法來解決我們麵臨的問題。存在科學理念和方法的係統，會使我們的人才更專業。
第八，要勇於承擔風險與責任，積極地投入工作和生活。
作為領導，要主動為下屬承擔一些責任、風險，推動公司的進步，才會把公司帶到比較高的境界上。
同時，寧高寧告誡經理人，一定要接受多元化的錘煉。“生意的邏輯都是相通的。任何一個生意，哪怕你去問問賣冰棍兒的，他是怎麼賣的，你就會知道其實道理都是一樣的。同樣，不管哪一個業務單位講他的戰略，我相信隻要我們每個人投入地去聽，就一定會從不同的經驗和方法中得到啟發。大家對我們每一個生意都關心了，自己也能從中得到提高和豐富，經曆得多了，談生意的時候就不會局限於一個單一的生意，這是多元化企業對職業經理人最好的鍛煉。職業經理人可以從多元化企業裏了解很多不同的行業，這是非常寶貴的。一般的專業化企業，看別的生意都隔得比較遠，信息不多，經曆不夠，他對生意的理解就會淺，就會單一。”寧高寧如此說道。
作為“底線”和“紅燈”的《十四條》
職業經理人有沒有“底線”呢？寧高寧的回答是肯定的。
對此，寧高寧在中糧內部講了一個故事。有一位做房地產的資深人士，別人問他：“都說這行當容易出事，你幹這麼多年了，為什麼沒人告你呢？”他就說了一句話：“我丟不起這人，我怕我的弟兄們看不起我。”有人說，我們現在實施的懲防體係，其“教育”的目的是叫人不願做，“製度”是讓人不能做，“監督”使得人不敢做，而這個資深人士早已不是不能做、不敢做，而是不想做、不屑於做了，他的操守就比較好，境界就比較高。我們中糧的經理人大多是共產黨員，無論從經理人操守的角度，還是從黨性角度講，應該對自己提出一個比較高境界的要求。我們的經理人都很年輕，有理想、有才華，背後有很多親人的期望，中糧這個廣闊的平台可以給大家施展才華的機會，也為大家提供了比較體麵的生活條件，我們應該知足，應該珍惜。什麼是國家的利益、企業的利益、大局的利益，什麼是局部和個人的利益，什麼事做得，什麼事做不得，經理人一定要心裏有數。
後來，這個故事被中糧黨組紀檢組長、直屬黨委書記柳丁又講了一次，其時正是在中糧集團2006年經理人年會上《中糧經理人職業操守十四條》（簡稱《十四條》）得到傳達之時。這《十四條》是：
1.不做假賬
2.不設小金庫
3.不違規拆借資金
4.不違規對外擔保
5.不違規放賬
6.不違規投資
7.不違規動用企業資金投機冒險
8.不向下屬公司和客戶索取利益
9.不拿任何形式的回扣
10.不私發獎金福利
11.不違規兼職取酬
12.不泄露企業機密牟利
13.不與親屬做生意
14.不利用職權為自己和親友謀利益
柳丁回憶說，她剛來中糧時，正是黨組學習貫徹中共中央《建立健全教育、製度、監督並重的懲治和預防腐敗體係實施綱要》和《國有企業領導人員廉潔從業若幹規定（試行）》的時候。當時寧高寧作為中糧集團的董事長提出兩條要求：一是把過去有關方麵的規章製度做梳理；二是結合企業的實際情況，在職業操守方麵有針對性地製定一個簡明、可操作、有約束力的規定。當時集團正在研討戰略，明確使命、願景，學習和推行6S體係，大家在觀念、稱謂上正處於一個從幹部向經理人轉變的過程。這讓柳丁想到毛主席說過的一句話：“政治路線確定之後，幹部就是決定的因素。”集團的戰略、使命確定之後，中糧經理人就是決定因素。
從黨組2005年5月提出要求，到9月完成《十四條》終稿，中間有一個過程。起草時，《十四條》製定小組陷進做形式文章的框裏，每句話的後麵都墜上文件語言。寫短了覺得沒底氣，最後整完一看，是厚厚的一遝。請示寧高寧，他說：“這是操守問題，不是運營中的決策程序科學性的問題，是基本做人的守則。文字要簡練，能記住、能做到最關鍵。”小組一下就想開了，其實形式不重要，一定要有內核在裏麵。集團企業精神頭兩個字是“誠信”，企業文化頭兩個字也是“誠信”，無論做人、做事、做企業都需要誠信，所以誠信就是《十四條》的核心。如果一個人在誠信上有問題，損害了大家互相信任的氛圍，也就損害了企業的利益。大家坐在一起麵對麵地討論問題，講預算、談發展，為中糧做事的基礎就是誠信。
柳丁回憶說，為了達到黨組和寧高寧的要求，如簡明、可操作、一頁紙等等，在製定過程中，小組反複修改、征求意見，從15條改到12條、13條，最後定為14條。很多條是寧高寧親自寫的，其中大部分內容在不同場合都講過，特別是2006年中糧第二期高層戰略研討會上提出的“高境界”。在向集團各單位發放征求意見稿時，沒有告訴大家有些條是寧高寧寫的這樣一個背景，就是希望大家不受任何約束地暢所欲言。這也是大家不斷理解、認識《十四條》重要性的過程。