實際上，早在2005年9月《十四條》就製定了，為什麼要等到2006年的經理人年會才發給大家？這也是寧高寧的想法：“最好不要把文件發下去就完，要開一個會，向大家講解，要大家充分認識到職業經理人操守的重要性，並自覺遵守。”黨組把《十四條》的傳達放在2006年的年會上，就是要等全體中糧經理人在一起的時候逐條講解。
柳丁說：“年會時間安排得特別緊，討論日程的時候都是以分鍾計算的。開始大會給了我們25分鍾，魏克儉（直屬紀委書記）經過了精心的準備，預演練習，需要23分鍾，時間非常緊。董事長說：‘你也要講，先做個導入，講解後再給大家一個題目討論。給你們1小時。’董事長對經理人團隊的建設確實看得很重，抓得很緊。”
《十四條》無疑是中糧集團對全體經理人在素質和領導力上提出的新要求。
以前中糧集團常有人抱怨：老實人吃虧；規章製度有，但執行起來就縮水、變形；“處處高壓線，處處不帶電”等等。但柳丁借《企業忠良》對所有中糧人表示，從黨組以16號文件的形式下發《中糧經理人職業操守十四條》開始，如果是線，它就是“底線”；如果是燈，它就是“紅燈”，中糧人就必須遵守、執行。越過這條線，闖了這個燈，性質就變了，因為中糧的使命和文化不能允許個別人的個別行為破壞大家的工作情緒，破壞企業內部的相互信任，特別是員工對企業經營管理層的信任，更不能允許這樣的行為損害企業形象，影響企業的改革發展。
這個時候的寧高寧以及他所率領的管理團隊，希望一段時間後，在中糧的戰略更明晰、6S體係更完善、人們對經理人稱謂有不斷深刻認識的基礎上，所有中糧經理人都能成為高境界的人、有作為的人、做大事的人。
“隻有把自己的追求和抱負與國家、集團的發展結合起來，我們大家心裏才會有共鳴。那時候集團的綜合效應提高了，我們的事業發展了，隊伍就會展現出好的精神風貌。我相信中糧的經理人每個都是好樣的，以前犯過的錯誤不會再犯，大家都不‘過線’、不‘闖燈’，那就是我們最開心的事了。”柳丁的言辭切切。
什麼樣的經理人才是好經理人
還是允許我重複一下這樣的曆史“細節”：很多年以前，寧高寧還在華潤集團做總經理的時候，寧高寧肯定地告訴當時的華潤集團經理人們：未來是什麼？想來路很長，但企業的未來一定是從職業經理人開始的。
若幹年後，他從華潤集團到中糧集團主政，告訴中糧集團經理人的依然是這句話：企業的未來一定是從職業經理人開始的。但什麼樣的經理人才是最好的經理人呢？對此，寧高寧顯然有自己清晰的答案。
2007年8月7日，長安俱樂部，聯想投資控股總裁柳傳誌、中糧集團董事長寧高寧、伊利集團董事長潘剛，以及《第一財經日報》總編輯秦朔和知名財經作家吳曉波等一起縱論領導力和行業領導的話題（討論記錄見附錄一）。當時，寧高寧坦言自己將經理人分成維持型、職責型、發展型、戰略型以及持續成長型等不同類別。
實際上，早在此之前，寧高寧就在中糧企業內部提出了“經理人分層次論”，這也是中糧經理人職業發展目標的“指揮棒”，明確了什麼樣的經理人才是一個具有領導力的經理人。
寧高寧表示，不論是企業之間還是一個企業內部，對它的管理者的評價一直在不同角度、不同標準和不同時間上產生不同的認識。雖然這方麵的理論和實踐都在發展，但到今天我們也沒有真正跳出以短期輸贏論英雄的圈子。所以在企業裏，管理規模較大業務的人、盈利多的人會更受重視，他們自我感覺也好一些。其實這也沒有什麼不對，因為短期對企業也很重要，業務規模大，盈利大，對企業貢獻大，管理難度通常也更高，管理者在企業的地位高也是應該的。但如果我們的思維停留在這個層麵上，特別是停留在短期的，甚至是靜態的層麵上，企業的進步就有了問題。大企業中還能不能不斷產生“創業者”？相對成熟的業務中還能不能孕育創新？這在很大程度上取決於我們對什麼樣的經理人是好經理人的態度。
他說：“最讓人失望的經理人是把一個原來好好的企業搞壞了，對這樣的經理人評價也沒有更多爭議，如業務規模萎縮了，盈利大幅下降了，市場占有率丟掉了，更有甚者，現金流出問題，債務有危機了等等。不論發生這樣的事情有多少原因，不論是主觀的還是客觀的，不論是戰略還是競爭環境引起的，管理者在這裏一定沒有做好，也一定會受到責備。”
在寧高寧的意識裏，第一類經理人是維持型的。他基本上能保持企業經營的穩定，去年怎樣，今年還怎樣，上一任經理怎樣，這一任還怎樣。業務看來一切如常，如果是規模較大的業務，這位經理人還可能被認為是很好的。其實在市場競爭環境的比較下，這項業務可能已經落後了，這樣的經理人並沒有給企業創造更多的價值，反而埋藏下長遠的風險，因為企業僅僅靠維持是維持不住的。
第二類經理人是職責型的。他不僅保持了業務的穩定，還有許多改善，可能是降低了成本，提升了產品質量，也可能是調整了業務流程，提升了運營效率。企業的市場地位和盈利可以隨著行業的成長一起成長，企業的運營水平也與競爭對手同步提高，這樣的經理人盡到了他作為管理者的基本職責。
第三類經理人更向前多走了一步，更有能動性，是發展型的。他分析了市場環境，分析了產品和客戶，研究了對手，在基本管理改善的同時，適時調整了企業的產品和盈利構成，引入新的產品和服務，走在了競爭對手前麵，企業的核心競爭力得到提升，市場份額提高，盈利成長優於行業水平，這樣的經理人為企業創造了新的價值。
第四類經理人是戰略型的。他不僅在產品競爭層麵上使企業成長快於競爭對手，他同時也注重了企業的戰略布局，優化了企業在本行業及相關行業上的資源分配，開創了新的商業模式，有更多的改變競爭格局的創造性。他培育了企業更多的增長點，企業有了長遠發展的平台。在這裏，企業戰略的前瞻性和執行力的落實得到很好的結合。這樣的經理人使企業價值得到提升，而這個提升不僅僅是運營盈利性的，而且是長遠的，資產和資本升值性的，這樣的企業往往能甩開對手。
第五類經理人則更成熟、更全麵，是持續成長型的。他不僅做好了企業在業務上的戰略和執行，更重要的是，他把不斷創新和進步的精神根植於企業組織之中。他優化了組織架構，培養了團隊，使企業的成長不僅僅依靠少數人的推動，而是依靠整個組織的推動，不僅僅是競爭壓力的推動，而是企業自身理念和文化的推動。這樣的企業更有生命力，進步是持久的。
經理人這個職業的本質要求是什麼？寧高寧給出了這樣的答案：因為企業管理的實踐在不斷進步，反思總是跟不上，對經理人的看法上可能還有更多的分類和更高層麵的經理人。但把經理人放在曆史的、動態的背景下看，能把一個不好的企業做好，把一個戰略定位受到挑戰的企業創造性地轉變，把一個小企業發展大，把一個原來就有規模的業務做得更有創新和發展，把一個企業組織的潛力全麵激發出來，推動持續的進步，這些使經理人們進一步分開了層次。
記得歌德有這樣一句話，“我們必須不斷地改變，使自己獲得新生，否則我們就會僵化。”對於一個經理人而言，如果他明晰了自己正在扮演的角色以及所努力的目標，那麼他肯定是樂於接受挑戰的；盡管他有可能為此而麵臨比以往更大的壓力，但至少他很清楚他想進一步達到的目標是什麼，企業的掌舵者對他的期望目標又是怎麼樣的。其實，中國的很多企業往往缺失這種定位和目標的溝通，因此也就產生了一種管理上的“斷裂”，自然也就談不上經理人的領導力。
《創造我們》一書的作者講得好，“當人們感到相互之間以及自己與更高目標之間緊密相連的時候，一種精神就會隨之產生，而此時的文化也會超越個人的領域和其他瑣碎的事情。價值不斷得到創造，轉變不斷發生，人們談論更多的是他們的期望值是什麼。在具有這種精神的公司或組織中，員工緊密團結，向著共同的目標前進。他們敢於向著更高的目標發起衝擊，為什麼？因為他們所在的組織充滿創新精神，一種共有的文化取代了教條主義和墨守成規。創新的努力不斷推動企業前進，並從公司或組織延伸到與客戶、戰略夥伴關係的建設中。”
寧高寧通過不斷地定義經理人，無疑就是期望一種職業經理人的文化在中糧企業內部生根發芽，而這種文化也將在很大程度上決定著一個企業總部控製力和領導力的強弱，從而也決定著一個企業的未來生死。
當然，經理人的標準除了宏觀上的要求之外，還必須有微觀層麵上的考量。寧高寧早在主政華潤集團期間，就做過這方麵的嚐試和努力。這突出體現在華潤的6S管理體係中，所包含的華潤經理人標準，包括無形和有形兩個層麵。
其中無形的層麵有如下內容：
激情：堅毅、頑強、投入、目標性強、坦率、容易激發、衝在前麵、不計較、敢犧牲、求勝；主動性強、推動性強、責任心強、不推諉、價值觀透明、敢於麵對自己、敢於麵對困難、自信心強。
學習：理性思維、領悟力、觀察力、自我反省能力；適應環境、變通自我；行業洞察力；有意識的學習、自我完善、總結、回顧；求甚解、不斷推動進步、與新的世界同步；邏輯分析及推理能力、戰略思維、前瞻性。
團隊：領導能力，用人、選人、發展人的能力；性格完整健康；領導風格、團隊一致性、分權能力；團隊威信、團隊互補、調動人的積極性、團隊氣氛與文化；評價獎懲的能力、團隊的組成與調整、組織建設；製定目標、率領團隊努力、自己與團隊的關係；民主與獨斷、團隊的活力、團隊的激情、襟懷寬廣；團隊整體的競爭力；吸引他人的能力、有親和力、包容；給員工提供支持。
誠信：言行一致、前後一致、上下一致、情況好時壞時一致；對股東、對員工、對公司、對客戶公開透明，坦誠，講求商業道德和為人原則；自律；對家庭、對朋友忠誠負責，不牟額外私利；客觀，不誇大；處事公正，無私欲。
創新：改變現狀，突破框子，有不斷超越的意識，對原有業務的改善；業務不同層麵創新；敢冒險，有靈感；有在對現有事物深刻了解下的求變，以變創新，帶動發展；致力於發展推動，不僅是資產推動；不甘於現狀。
決斷：製定方案，執行能力，實際完成，有真的發展，不找借口，不退縮，有決斷能力，在大戰略下有果斷的執行力，充分利用各種資源完成任務，敢承擔，少顧慮；執行方法有力度；重結果，重目標。
有形層麵包括以下幾個方麵：
學曆：教育背景、係統訓練、專業資格、基本技能，如專業、外語等；對學術研究的興趣、理論功底等。
經曆：工作經曆、地方、層次、責任、難易；工作中的競爭性、市場環境、鍛煉程度；業績的取得、成功與失敗的分析、個人的成長與成熟；過往經曆使專業技巧形成。
智力：聰慧、悟性、數字的敏感性、判斷力、反應能力、智商、文字能力、談判能力、分析爭辯能力。
表達：溝通能力、表達力、感染力、鼓動性、對團隊的影響力。
體質：身體、年齡、心智健康、對生活環境的適應、對艱苦工作的承受。
環境：家庭環境，父母、子女、配偶；成長環境，生活環境的穩定和個人工作動力。
眾所周知，當初寧高寧主導華潤的轉型並不是一個收縮性的轉型，而是擴張性的轉型，所以總的員工數量是增加的，而不是減少。寧高寧說，華潤在轉型的時候可能根據某一個人的特點，某一個業務的特點，要相對變得年輕化一點、專業化一點。這是在比較激烈的轉型過程中一個非常必要的要求，“轉型是一件很難、風險很大的事，不是平穩的工作，心態一定要轉變，對人員不管怎麼安置，我們都強調與人為善”。
但不管如何“為善”，首先必須有一係列的清晰標準。而經理人的評價標準無疑是一家企業轉型和再造的重中之重。
“我知道每一夥客人在與你開完會離開公司的時候都會在電梯裏議論你，可惜通常我們聽不見，客人這時說的話一般都不再客氣，是真話，讓客人說什麼好呢？我聽到過有人在電梯裏談他的談判對手，我覺得是很高的評價：‘Heisapro！’（他是位職業經理人！）希望下次在華潤大廈的電梯裏聽到客人這樣評論我們的職業經理人。”在一篇題為《Pro》的文章裏，寧高寧是如此表達對華潤集團經理人的期望的。如今，他的這種期望顯然又落到了中糧集團經理人的頭上。他是不是也希望中糧集團的所有經理人在人們的評價中都是“pro”呢？