向種橙者李嘉誠先生學習
如果寧高寧說西方沒有企業家，你或許以為他是在開玩笑，可這是真的。早在華潤集團做總經理的時候，寧高寧就專門以《經理人》為題發表了自己的看法。他說：公司製是由西方人傳過來的，可翻譯西方公司製的人是文人，不是商人，從而讓人們把所有者（proprietor，owner）、經理人（manager,executive），與“企業家”，其實應該是創業家（entrepreneur）混在了一起，這一混，再加上國有企業的毛病，所有者和創業家很難人格化，這幾個本應不同的角色定位就不清楚了，因此，許多人也就不明不白地做了“企業家”。
寧高寧舉例說，在全球範圍內人們公認的兩位商界傑出人物，一個是通用電氣的傑克·韋爾奇，一個是微軟的比爾·蓋茨。西方文字中說傑克·韋爾奇是最好的CEO，最好的商業領袖（bestbusinessleader），但不會說他是“企業家”（entrepreneur）。而比爾·蓋茨，大家更多地說他是創業家（entrepreneur），或者人們理解上的“企業家”。當然，比爾·蓋茨後來自己也做CEO則是另外一種身份，是經理人，不過他最後又把微軟的CEO辭了，再一次做回創業家。“企業家一出，把三種身份搞亂了，企業就難搞了。”
在中國傳統文化中，經商都是很俗氣的，清風明月不用錢才有意境。可今天人們又對科學技術的進步好奇，覺得科學家是偉大的，而不知道經商的經理人也是由人類曆史上兩大創造而產生的。這兩項創造，寧高寧認為絕不亞於任何科學技術的發明，而且也成了推動科學進步的主要力量。這就是人類經濟發展史上的有限公司製和信托製。有限公司製把個人風險、個人生命與公司風險、公司生命分開，讓投資者可以盡情發揮，信托製則把有錢人，也就是所有者與有力的人也就是經營者分開，讓社會資源有合理的組合，這兩項製度上的天才構造，不但推動了曆史的進步，也創造了一個重要的職業——經理人。因此，寧高寧說：“我看我們今天的身份不是企業家，而是經理人，是由信托而來的經理人。”
在寧高寧的心目中，除了傑克·韋爾奇讓他佩服並學習之外，他還對香港的李嘉誠印象深刻，並曾號召華潤集團的經理人都要向這位老先生學習。大約是在2000年夏季，和記黃埔出售所持有的美國電信公司聲流（Voicestream）的股份，大賺700億港元。此前，李嘉誠將旗下“橙”（Orange）公司48％的股份賣給德國曼內斯曼公司，獲純利1100億港元，香港輿論稱其為一次“世紀收購”。李嘉誠也認為這是自己1979年收購和記黃埔以來，在商場中最成功的一役，而此次出售聲流股份實難與此相比。這著實讓寧高寧等人豔羨不已：做商業當如此啊！
寧高寧說，其實李嘉誠是一位很謙虛的小學生。何以見得呢？有一次寧高寧在電梯裏遇到李嘉誠，還沒等寧高寧想出什麼天才的話題與他交談，李嘉誠竟先說：“寧先生，你對最近的地產市場怎麼看？”寧高寧自然不相信他對地產市場沒有成熟的看法，也不覺得他的問話是完全出於客氣，謙虛可能是他的品格，可能是這種品格使他在金融危機之後買了香港公開招標中兩處最便宜的地。
寧高寧認為，李嘉誠盡管“好像沒有上過什麼學，可他是一位很嚴謹的經濟學教授”。在外圍投機者衝擊港幣的時候，有一次大家談到港幣的穩定性，寧高寧想用港幣的外彙基金發行機製來說明衝擊港幣的難度，可李嘉誠說：“寧先生，你說的部分僅僅是指M1①。”寧高寧雖然並不知道這位老先生是怎樣搞清經濟學中的貨幣供應理論的，但他想，在李嘉誠從做塑膠花到做衛星電視的過程中，這個M1、M2可能不止一次讓他煩惱過，而他對貨幣理論的理解一定比教授來得精確和深刻。
與此同時，李嘉誠“也是一位熱情好客的主人”。李嘉誠的午餐在香港有名氣，可它並不奢華，是主人生活哲學的體現，就像他戴在腕上多年的精工表，很實用，很舒服。有一次水果上來是蜜瓜，他嚐了一口就說：“對不起，今天的蜜瓜不夠甜，可能買瓜的人沒選好。”飯畢出門，他定要送下樓，送上車，那種周到讓你不能不認認真真地品味。
說到底，李嘉誠“還是一個商人，精明的商人”。寧高寧的理由是，李嘉誠不會因為自己看慣了大數字就不在乎小數字，也不會因為自己股份小就對合資的公司放任。有一次他打電話給寧高寧：“寧先生，我看到報表上（華創與長江的合資公司）皮費（即固定費用）的分攤不太合理。”說實話，寧高寧自己也沒有認真地看過皮費的分攤方法，因為他覺得數字不大。
以與李嘉誠老先生打交道的幾件小事為例，寧高寧認為，習慣了賣橙的人去種橙不容易，精心地種好橙更考驗人的心力，“我們自己在摸索中摔過跤，也慢慢地明白了一些道理……可能應該靜下心來向這位老先生學一學”。
評價經理人
經理人評價體係：五步組合論
定義了經理人之後，如何評價經理人呢？寧高寧說，要讓“五步組合論”這個指揮棒動起來。這是一套經理人評價體係。職業經理人是股東和基層員工的連接者，如何讓股東滿意，有賴於經理人如何通過整合團隊來形成強有力的戰略執行力。
什麼是“五步組合論”呢？
第一步是選經理人。寧高寧將這點看得非常重。他說，對於一個嶄新的股權和管理權分離的企業，最核心的第一步應該是選經理人。具體到中糧集團，用科學的方法選經理人最重要。要有公開與可行的標準，所選的經理人一定是能夠帶領公司進步的人。將來提拔誰，必須清楚地表明為什麼提拔他，對大家要有很清楚的導向性，而不是下達一個文件就行了。
第二步是組建團隊。經理人上任後，麵臨的第一項任務就是組建團隊，這是很嚴峻的考驗。國際上大企業的CEO都有足夠的權力，通過個人的意誌把企業凝聚起來。寧高寧在中糧內部一直進行這樣的思考：“一個企業能不能在不斷監督、不斷糾正的過程中，給經理人足夠的用人、組建團隊、帶領隊伍的權力？”
寧高寧說，組建隊伍很考驗經理人的能力。比如他是民主還是集權？組織架構怎麼設置？怎麼對職員進行評價和激勵？內部監管怎麼進行？其中包括文化機製，職業生涯的設計、培訓、溝通。完成所有這些工作，目的是建立一個積極、創新的團隊，經理人再按每個人的特點把他們放在合適的位置上，這樣團隊才可以成長。