那麼，經理人該做些什麼，不該做些什麼呢？寧高寧給出的建議是：
第一，經理人要抓重點，抓大事，有帶動公司轉型的全局觀。比如，經理人能不能每年做好最重要的10件事，做好能影響組織架構、影響團隊、影響財務報表、影響戰略方向的事情，這些都是很關鍵的。
第二，經理人一定要學會發揮團隊的作用。經理人要敢於為團隊成員承擔責任，這樣團隊才能不斷地向前衝鋒。在寧高寧看來，團隊有沒有韌性也是非常關鍵的。不是任何時候、任何事情對你都公平，都理解你，所以有韌性、有毅力、能不能受挫折，對經理人也是基本要求。
第三，真正的經理人（領導人）是資源的組織者，能目標專注地把企業內部、外部所有資源組織起來。把每個員工都調動起來，讓他們在最好的待遇環境中工作。這些都是經理人（領導人）需要具備的基本素質。
第四，要不斷地提升對自己、對團隊的標準，不斷地自我反省、自我批評和總結經驗。做人要坦誠，要直接，要有心靈的契約，這樣員工和下屬對你才有期望。
寧高寧說，其實對好經理人有太多的要求，但最核心的、必須具備的就是：責任感、使命感、激情、學習、團隊、誠信。一個企業的經理人必須以好經理人的標準塑造自己，從能力到心態，否則就不會進步。
第三步是要學會做戰略。寧高寧說，做戰略是以團隊為基礎的，應該在團隊的默契和統一目標之下討論戰略。使命、目標一致才能討論戰略怎麼執行。但世界並不那麼完美，不會讓你一步步做下來。
第四步是執行力。形成競爭戰略後，就是執行力和管理的問題，包括產品技術、成本、價格、市場、品牌、人才、財務、資金等。如果前幾步因素不具備，後麵根本也就不成立了。
第五步是價值創造。選人、組建隊伍、製定戰略，以及形成競爭力，最終做得好不好，要有一個評價。在寧高寧看來，評價的過程就是價值創造。比如，對盈利的評價、對股東價值的評價、對員工價值的評價，客戶的評價、公眾的評價、政府的評價、銀行的評價、客戶供應商的評價、傳媒的評價等等，廣泛的評價體係和不同的角度使企業麵對巨大的、多方麵的壓力，麵臨不斷更換經理人的風險。而在這個循環過程中，所有問題都需要經理人一個一個地處理。由此可見，一個企業的經理人團隊所麵臨的是一個很複雜的矩陣，同時也擔負著很重要的責任。
五步組合論是內部管理各環節間的邏輯關係
實際上，寧高寧提出“五步組合論”，的確是因應中糧轉型的需要。
中糧是轉型中的企業，以往國企的貿易模式讓中糧無論是從思維還是從實際經驗上看，都不具備優勢。其中，團隊建設和經理人的領導力是轉型中的中糧亟待解決的問題。而讓寧高寧擔憂的是，“從企業的特點分析，中糧能做好的概率並不高”。
寧高寧列舉的原因有五條：
第一，中糧是國有企業，資產並不大，比中石油、中石化、中國電信小幾十倍；國家政策項下的業務也在慢慢減少；經營的業務相對比較散。
第二，中糧是外貿企業，從人的思維到運營係統比較熟悉的就是貿易部分，然而貿易是過去經濟環境和中國經濟體製造成的商業模式，體製變了，這種模式就沒有了。
第三，中糧是轉型中的企業，轉型是非常困難、非常危險的一件事，很多很大的企業在轉型的驚險一跳中失敗的例子很多。
第四，從競爭環境、投資環境來講，世界資源不願配置給多元化企業。
第五，中糧是並購整合的企業，從屯河、深寶恒、華潤酒精、生化，到最近的中穀，不管以什麼形式兩個企業合在一起了，而並購失敗把企業拖垮的事例很多。
在寧高寧看來，中糧目前所麵臨的上述五個問題，每個都會給中糧的轉型帶來非常深遠、非常廣的影響，而不是臨時性的。
因此，寧高寧對自己的經理人團隊語重心長地說：“中糧在轉型的過程中，從思路上來講，第一個我們找什麼呢？經理人。為什麼呢？將來中糧集團的黨組也好，董事會也好，我們每一項業務的一把手一定要選擇好，也就是選擇好經理人。我以前說過，我們的核心團隊分了幾層，每個人管什麼，每個人是一個什麼角色，通過什麼樣的蜘蛛網來形成我們的團隊，選好一把手、經理人是第一項任務。”
經理人選了以後，寧高寧說一定要接著建立團隊。“我們應該逐步給我們每一個業務單元的總經理起碼80％以上的權力來選擇他的下屬，讓他來組建團隊，而不是我們派這個去，派那個去。實際上集團真正管的可能隻有三四十個人，每個人都是各守一攤，他有自己選擇團隊的標準和權力，當然他要建好這個團隊。”寧高寧接著表示，“有團隊了，我們才可以討論戰略的問題。有了戰略，才能形成市場競爭力。最後，到了價值創造，這裏麵實際就是評價問題，社會的、政府的、客戶的、員工的評價會使大家知道一個企業好或者不好，這個評價會繼續反饋到決策層麵上或者股東大會上，再由決策層或股東大會對經理人進行評價和獎懲。”
同時，寧高寧一直堅信經理人必須具有實戰的能力。他曾經在內部這樣表述對MBA的看法：“我們很多人學過MBA，一般都有一二十門課，看起來挺豐富，可以隨便選，但是這些課實際上是沒有聯係與邏輯的。這些課沒有給你講企業到底是怎麼回事，你沒有建立財務和人是什麼關係、人力資源和戰略是什麼關係、戰略和評價是什麼關係、選擇經理人和戰略有什麼聯係等等的概念。”因此，寧高寧認為，五步組合論其實就是內部管理各個環節、各個元素間的邏輯關係。
而這個邏輯關係能夠在很大程度上醫治“大企業病”。正如寧高寧所述：“大部分企業出現問題後，為了解決問題會帶來很多新的矛盾，我們往往用另一個妥協來解決前麵的矛盾。比如和別人合資解決技術問題，卻發現因為引進技術而犧牲了管理權和對企業的掌控權。所以不能隻局部地看問題，必須把問題排列好了，係統地解決，要用五步組合論把內在的邏輯關係連接起來。”