有了五步組合論後，寧高寧對中糧的前景開始有了一種樂觀的態度。他毫無顧慮地這樣說：“中糧集團一定能夠健康發展！”為什麼如此肯定呢？寧高寧的理由是：
第一，相信中糧的經理人有足夠的悟性和智慧，能找到一種科學的方法解決中糧的問題。他說：“從戰略、預算、流程、6S體係，我們正在解題的過程中，大家的向心力很強。我曾經跟伊梅爾特探討過多元化企業怎麼搞，他認為多元化是通用電氣成長的根本原因，這說明是有科學的解決方法的。”
第二，對中糧很重要的就是相信團隊的使命感，相信大環境帶給中糧的機遇。大環境不光是經濟環境，還包括社會環境，中糧期望和等待著我國的體製和機製不斷地進步，在機製和體製改變的同時，中糧的基礎也在不斷進步，所以有信心用科學的方法解決中糧的問題。
企業發展與組合論
用組合論管理企業
很多年前，寧高寧曾在上海淮海路看過Esprit一家店，是年初三，客人很多，店裏給人的感覺也很溫暖。隔壁是LaneCrawford，大名牌林立，客人不多,店裏讓人覺得很冷。這給寧高寧帶來了一種啟示：從戰略定位來講，Esprit的定位在當時中國市場上看來是好於一些更大的牌子。Esprit的細節做得也不錯，笑容很真，讓人很舒服，“大名牌的店細節都不錯，但因為定位的客戶群不同，生意就完全不同，戰略定位和細節是否配合在這裏看得很明顯”。
寧高寧想說的是一個企業的管理與組合論，隻不過他是拿Esprit做了一個小例子。實際上，寧高寧最早提出“組合論”的概念是在華潤集團做總經理的時候。大約是在2000年這一年裏，他借《華潤雜誌》這本華潤集團的內刊，以《組合論》為題連續寫了10篇文章，詳細闡述了如何以不同組合的風格來達到有效管理企業的目的。
寧高寧借這一係列文章闡明了自己的看法：談到如何管理一個企業，大家會認為有一種最好的方法，其實這種方法根本不存在。機械地套用任何別人成功的方法都會是危險的，企業的地理、社會、人文、政治等環境的不同，時間的不同都會要求不同的管理方式。而我們能自別人處學來的不過是一些大的原則，如何有效靈活地運用則是由自身的能力所決定的。他說：“我覺得管理的藝術在於許多因素的不同組合和協調，而這許多因素每個都是變量，它的組合排列也是變量，這樣就組成了幾乎是無數個排列組合，管理在於如何調整這些組合，而不是想找到一種一成不變的永久最佳組合。”
有一天，寧高寧去了五豐行①在國際食品節的展台，感受到一種很強的企業推動力。他說，五豐行是老生意，公司有不錯的盈利，與華潤集團在香港的其他生意一樣，想跳出老圈子求增長是很難的。公司很長一段時間一直在努力，而五豐行“在展台上的一些事代表了努力，也代表了很深的理念轉變。這種轉變，就是推動力中組合的主要力量”。
寧高寧的理由是，五豐行過去賣豬肉不求人，也不用討好人，因為別人不賣豬肉。五豐行現在想多賣點肉，賣個好價錢，它就想了辦法，把豬肉從舌頭到尾巴的部分都分好，告訴大家應該怎麼做，怎麼吃。為了讓大家記住這些可愛的豬和送來豬肉的五豐行，它還做了紅色塑料小肥豬的鑰匙鏈，五豐行開始討好它的客戶了。五豐行過去給人守舊的印象，它自己過去也不在乎，但這次五豐行展台上的年輕人個個都穿了綠色小花的上衣，帶有青春的笑容，向人們展示新的形象。有客戶講五豐行在變，人們也感受到五豐行推廣健康生活的氣息。五豐行過去賣別人的東西，現在它也開始創造了，創造品牌，創造新產品。它賣的米粉是自己生產的，還生產了米粉式的意大利粉，不知消費者會不會對這番苦心領情，但這種創造的動力一定會帶動公司進入一個新的天地。五豐行請了天津人去包餃子，請了浙江人去包粽子，據說去的人都是當地的名家，也算讓香港人開開眼，五豐行把香港市場與內地產品緊緊地連在了一起，這一點，可能別的香港食品商難以做到。這是五豐行的優勢。香港市場有限，五豐行的市場占有率相對也高，可是把豬肉做得更深一點，進超市，設專櫃，細分割，市場就有了；把其他產品做得更廣一點，市場也有了。
什麼是主要食品分銷商？就是要在食品的深度和廣度上下工夫。當看到五豐行的金華火腿雞湯是金華縣出的，寧高寧就覺得這也是一個很好的創造。為什麼呢？他說，美國的金寶湯是家很大的公司，超市裏賣罐頭的貨架有1/3是它的，它的湯有的在英國產，有的在澳大利亞產，有的在新加坡產，僅賣湯每年就有50億美元的營業額，近6億美元的盈利。五豐行麵對著十幾億中國人，自己把湯做成什麼樣，是個大課題。但“聽說已有主要超市訂了這種湯，看來是個好的開端”。
除此之外，寧高寧認為，五豐行的展台在入口處，設計的藍天白雲有氣勢，也有活力。展台上還有北方大米、珍珠米、水晶米，有做好的日本壽司，有花雕酒、山葡萄酒，香港報紙還把這些酒評為最受歡迎的產品之一。五豐行的展台前有很長的人龍，據說是品嚐米粉的。寧高寧認為這是五豐行離客戶很近的一個鮮明表現，五豐行的工作人員不斷地在問客戶對新產品有什麼意見，“這一問公司就進步了”。
同時，在展台的正中，是一組五穀豐登的瓷像，是五豐行的一位職員從內地背回香港的，是很厚重、樸實的那一種。寧高寧說，五豐行的人很喜歡它，他們要在五穀豐登的地上走出新的路來。
在寧高寧的意識裏，組合論就是說既要談戰略，又要談細節。企業的戰略可能會有較多的轉變，細節卻是永久的。“華潤的業務既要求戰略又要求細節，但願我們能把這兩者處理好。”
寧高寧從華潤集團空降到中糧集團，已經離他當年以五豐行為鮮活案例表達組合論的觀點和價值的時間過去了五六載，但關於“組合論”對於一個企業的管理的重要性，他卻始終不曾忽略。他說，企業進步的推動力來自一種組合的力量，而這些組合中又有不同的因素轉換著起主導作用，有時是技術的，有時是市場的，有時是戰略的。企業經理人的工作，就是要找到或創造這種力量來促成企業的進步。
因此，寧高寧才不止一次在中糧內部重複這樣的話，“中糧的未來一定是從經理人開始的”。