中糧的領導力是可以培養的
華潤啤酒(華潤集團旗下的一家公司,主營啤酒和純淨水業務)的執行董事兼總經理王群曾經寫過一篇文章《我們的隊伍向太陽》,通過平凡小事勾勒出華潤啤酒“如狼似虎”的團隊,也在很大程度上印證了華潤啤酒之所以在十多年時間內一躍成為啤酒行業新霸主的原因。
王群的這篇文章主要寫的是有關“資產盤點”的問題。那時候,華潤啤酒剛剛收購藍劍啤酒62%的股份,有12個廠要盤點,交接資產。在這篇文章裏,一直聲言“不會寫文章”的王群這樣寫道:“別看盤點工作辛苦又枯燥,但意義重大。首先我們是受股東的委托來工作的,要給股東一個交代,資產要點清楚,資產狀況要說明白,不能讓股東的錢在我們的手上有損失;第二,今天盤點的資產是我們今後經營這個廠的基礎,資產不實,狀況不清,會嚴重影響今後的工作,影響我們做出正確的決策;第三,每次盤點,是華潤啤酒和我們的合作者、新廠員工的第二次‘見麵’(第一次應該算是談判)。在盤點過程中,我們華潤啤酒的員工所表現出來的專業、公正、一絲不苟的精神代表了華潤啤酒的管理作風。每次盤點,我都會聽到當地員工對我們的評價,他們經常說,我們從來沒有像華潤啤酒那麼認真地管理資產。”
王群的這篇《我們的隊伍向太陽》給了寧高寧一個小小的震撼。他後來專門以《向太陽》為題又寫了一篇文章,表達了對華潤集團團隊的看法和期望。他在文章裏說,《我們的隊伍向太陽》很好地表達了核心問題,這就是“我們的隊伍是否向太陽”,用企業管理的話說就是團隊問題,團隊的形成、團隊的向心力和戰鬥力。企業通常談到的人才、機製、組織形式、企業文化,並不是不重要,它們很重要,但它們都是服務於企業,最終要形成一個好的團隊的,而任何一個片麵、局部的強調,都破壞了團隊的整體戰鬥力,都會使企業陷於困惑之中。企業管理中人的工作就是要保持團隊向心力,並同時提高團隊的戰鬥力。好的團隊應該是一群有能力的人,是一個在現代市場機製下,用適應自身基礎的組織形式,誌同道合,統一協同行動的團體。
是的,任何處於轉型期的企業,團隊建設的確是重中之重。因為這不僅涉及戰略的執行力,而且關乎企業轉型的命脈和能否形成“一股氣”。而搞好團隊建設,就不能忽視培訓與學習的作用。
《第五項修煉》的作者、著名管理大師彼得·聖吉在就“團隊學習”展開論述時強調:有效率的團隊學習包括對話和討論方式的多樣化。對話具有探索性並且能夠拓展可能性,相比之下討論則細化各種意見,最後找出答案。他的主要觀點被概括為:應當改變舊的思維方式(心智模式),學會與他人共處的能力(自我超越),懂得公司是如何運行的(係統思考),形成一個人人同意的計劃(共同願景),然後共同達到目的(團隊學習)。
國企搞不好的一個重要根源在於團隊建設的乏力,它並沒有建立一個適應市場變化的學習型團隊,從而導致執行力的普遍薄弱,這無疑反映在市場把握和管理能力上。寧高寧在操刀中糧再造時,自然對此也相當重視。
因此,寧高寧一來到中糧集團就明確地說,中糧必須培養出領導力,必須擁有自己的培訓基地和培訓課程,也必須讓培訓和學習成為中糧的一種管理方法,最後能夠實現用關係行為來管理整個中糧集團。如此,中糧的轉型和再造才有希望,才有出路。
建立學習型組織
培訓一定要有自己的核心課程
寧高寧一直很看重培訓的作用。
他還在華潤的時候,就曾發表過這樣的看法:“戰略的錯誤可以導致公司的失敗,但戰略的正確卻不能保證公司的成功。”為什麼?寧高寧認為,成功的公司一定是在戰略方向和戰術執行力上都很到位。如果說華潤麵向內地發展的戰略是對的,那麼就隻剩下一個問題:有沒有執行力?靠什麼?當然靠團隊,一個學習型的團隊。
如何打造一個學習型的團隊呢?培訓工作不可缺失。自2001年以來,“培訓”一詞就已經成為華潤使用頻率最高的詞語,而2002年整個華潤集團的培訓記錄就有38次之多。同時,華潤集團成立了專門的培訓工作委員會,由董事長和時任副董事長兼總經理寧高寧親自掛帥,並推出《培訓政策指引》這一綱領性文件,明確了建立學習型團隊的目標,並且在白洋澱建立了華潤集團專屬的培訓基地。
寧高寧空降中糧後沒多久,就開始從思想的各個層麵來加強職業經理人的素質。而且,作為韋爾奇的追隨者,他也希望像韋爾奇那樣,能夠通過培訓,打造一支嶄新的企業文化和具有執行力、學習力的隊伍,一支能夠與自己思想相對吻合的經理人隊伍,從而提高團隊的整體作戰能力。
正如他在華潤的時候親自抓培訓工作一樣,寧高寧對中糧負責人力資源工作的人說,中糧應該成立一個培訓委員會,3~5人即可,他自己來當主任,吸收有關職能部門負責人參加。委員會要有工作規則,它的主要任務是針對每一階段需要解決的問題,確定培訓主題,審定培訓計劃,推動集團以及委員會開展培訓工作。
在這個體係中,寧高寧要求必須要有自己的培訓隊伍和培訓架構,要把培訓工作真正啟動起來,同時還必須及時總結提煉自己的課程。
寧高寧說:“要從管理實踐中,總結提煉出屬於我們自己的培訓課程。要針對各個層麵的不同培訓需求,把架構搭好,把流程弄清楚,再提煉出題目來。比如,新並入的企業如何融入中糧的管理和企業文化?新班子搭建起來後如何抓好團隊建設?課程不一定要等完美了再拿出來,首先要提出問題,設計好路徑,通過組織學習和集體研討,讓大家弄明白班子建設的基本道理和方法。如果這樣總結提煉出管用的幾條,就形成了我們自己的特色。”
“我們做培訓,要像培訓顧問一樣,引導大家想問題,集思廣益。”在寧高寧看來,中糧集團要針對實際遇到的問題,開發出屬於自己的一整套係統的核心課程,大約有20~30門課。課程要有內在的邏輯性,可以廣泛使用。課程題目雖然不會超出通常的管理課程範疇,但經過自己提煉的課程,會有利於產生內部的凝聚力。
對於培訓課程的設計,寧高寧的目標是,將來中糧集團層麵要有核心課,各利潤中心層麵也要有核心課,集團對各利潤中心的培訓也要有指導。比如,圍繞五步組合論也建立了課程體係,其實很多管理問題可以在五步組合論中找到依據。
無疑,培訓會增強團隊的凝聚力和戰鬥力,尤其是職業經理人,通過培訓,可以理清團隊的組織架構和發展方向。同時,通過培訓的過程,也可以提高職業經理人自身的素質和威望。
另外,通過培訓,可以將相關人等聚集在一起,彼此碰撞產生一係列的“化學反應”,能誕生很多意想不到的主意和想法。對此,寧高寧深有感觸。他曾在《華潤雜誌》上這樣寫道:
學習了五天才知道,
原來把一夥人放在一起五天會產生很多好主意,
原來形式有時會創造內容,
原來聽清別人的看法不容易,
原來引導別人說出他的觀點很難,
原來人人都有激情和衝動,
原來人人都想參與,都需要尊重,
原來別人比你知道得多,
原來大家一起真比一個人想得周到,
原來你的不足別人才最清楚,
原來理論是有用的,
原來理論可以很易應用,
原來繁雜事物在理論下可以變得如此有條理,
原來做事和想事都要不斷地反思和回顧,
原來務虛可以讓你眼前一亮,
原來戰略問題可以很大也可以很細,
原來大家想的戰略層次不同但都很急迫,
原來組織清晰分工會讓每個人都充滿活力,
原來評價準則會規範以後的行為,
原來大家要紀律,要激勵,還得有使命,
原來這個使命要讓每個人在其中找到自我,
原來思維的進步要大家說清楚一起進行,
原來務虛後還要務實,
原來戰略要很清楚,更要很紮實地去落實,
原來你可以更好地了解自己,了解同事,了解公司,
原來五天是很短的時間,
原來提出的問題都需要嚴肅的回答,
原來有許多事不能等,
……
培訓是企業管理的一種方法
寧高寧曾經去過通用電氣的克勞頓村培訓中心,並感受頗深。
這個已經被改名為韋爾奇領導力發展中心,常被人們看做是通用電氣管理思想產生的地方,在寧高寧看來隻是提供了一個場所,關鍵還要看內容是如何發展起來的。如果你聽一下通用電氣的每一個人對克勞頓村的認同和熟悉,你就會感受到它的力量所在。