在寧高寧看來，通用電氣是一家很有整體認同感的公司。通用電氣的人共同的常用詞很多，頻率最高的是“增長”，幾乎在所有的文件裏、談話中，“增長”這個詞都以幾十次的頻率重複；同時，幾乎每個人，不論是大的經理，還是小經理，都會說公司要從外部著眼，客戶優先；公司要國際化，不僅要國際化銷售，還要國際化采購，還要國際化生產；同樣，像技術領先、領導力發展、無邊界協作、不斷變革、簡化機構、公司治理、現金流、6西格瑪、為投資者創造價值等，幾乎在克勞頓的每堂課上都被提到。因此，寧高寧非常感慨：真正摸到通用電氣這家公司的核心不容易，可僅從最表麵上，從人們的談話用語就能看出，這家公司的管理思想穿透力是很強的，人們想的一樣，說的一樣，努力的方向也一樣。這是一家很有整體認同感的公司。
感慨之餘，寧高寧非常認可通用電氣的克勞頓培訓，並似乎從中得到了一些啟示。他說：
“在通用電氣的克勞頓村培訓中心，令人印象很深的就是重複，不是所討論的內容的重複，而是無論什麼內容，都會歸結到一種不斷重複的理念上。從最基層的員工到幾個重要業務單元的CEO，再到伊梅爾特本人，都在很自然的狀態下不斷講一樣的話。他們事先並沒有統一過，可談到對通用電氣的過去、現在、未來的看法，他們都表現出驚人的一致。甚至剛到通用電氣幾個月的員工，如果你不問他，你已感覺不到他是剛來的，因為他說出的觀點與別人是一樣的。即使在一些很容易引起爭議的地方，無論在正式的場合還是私下，你都不會聽到抱怨和不滿。比如通用電氣大力推行的國際化，在組織形式上用的是矩陣式架構，通用電氣中國雖然看起來是區域總部，但並不直接管理業務，隻負責公關、部分人力資源和後勤保障，具體業務由不同的業務單元直接管理，向美國總部彙報。這種架構很容易引起矛盾，要麼抱怨對方不得力，要麼爭功勞。可當你向對方提到這些問題時，他們都會很認真地解釋這樣的架構如何有效率，通用電氣的工作方法和文化如何使這種架構順暢地運作？”
寧高寧舉例說，他在克勞頓培訓中心的幾天，剛好碰到通用電氣內部架構大調整，原來的11個業務單元重組為6個，副董事長退休了兩個，新任命了3個，中層更是有很多分工和職務的調整。這種事情在許多公司一定是滿城風雨，可在通用電氣似乎風平浪靜。因為重組的決定是保密的，相信事先不會用太多統一思想的教育。可當你問到這件事，無論是被提升的，還是因為架構重組事實上有些降職的，他們都會說公司的架構重組是要不斷進行的事情，他們的職務沒有變，隻是彙報的線路變了。其實大家都知道，這是伊梅爾特掌管通用電氣後進行的最大一次機構和人事重組，影響一定不會小，可看起來這個公司的人真的可以用一種統一的積極的心態來麵對。
因此，從通用電氣的克勞頓培訓中心回國之後的寧高寧，寫下了《克勞頓》一文，並且開篇就這樣寫道：“看一家企業好不好有很多方法，可以看財務報表，也可以看業務流程，這是慣用的方法。也有憑直覺的方法，比如看一看企業牆上的霓虹燈是不是有一半不亮了，或者看企業的洗手間是不是幹淨。雖然角度不同，但準確性不一定差。無意中的現象有很強的暗示性，因為企業是整體的，企業的水平會在每一個角落裏表現出來，這種代表企業素質的細節滲透力之強讓人吃驚。比如與一家企業的人談話，用不了幾句話，你就會通過這個人對他所在的企業形成一種感覺，這種感覺可以用來推斷企業很多事。”
實際上，寧高寧無非是想借用這個案例，來宣揚一種思想：培訓的力量是無窮的，它可以很好地幫助一個企業進行有效管理和統一思想與行動。
現在中國的很多企業也開始學習西方的管理方法，比如培訓。但是有很多企業，都把這種培訓做成了吃吃喝喝玩玩的一些形式上的東西，沒有進一步深入地挖掘其中的內涵，也沒有形成一套有關培訓的理論。雖然大家都希望能夠通過培訓在專業技能和思想上得到一種提高，但是往往都沒有達到預期的效果。寧高寧也注重培訓，而且特別注重效果，他沒有把培訓單單作為調劑員工疲憊思維的一種方式，而是想通過這些形式上的新奇和在員工心理上放鬆的時候，給員工的思想注入一點加強劑，把這種思想推廣到工作中去。
“我們要扭轉對培訓的觀念，它是企業管理的一種方法，是我們工作的方法，是一個組織發展的基本路徑。”在寧高寧看來，組織在基本的人選和架構確定以後，不管是無形的精神還是有形的工作關係、決策程序都需要發展，這種發展超出了所受的培訓。如果每個人沒有從培訓中得到好處，得到特別喜歡的東西，組織培訓也不會得到什麼大的發展，組織的工作環境和組織的能力也不會有提高。因此，“培訓應該是由係統推動的，不是開個會、做個報告、搞個題目大家研究就可以了，這個係統應該是從對我們組織的分析，包括需求，一步步到成熟的過程，人力資源部的工作要有意識地改變這個係統”。
寧高寧相信要改變一個人的性格是很難的，但是如果把他放在一個組織裏麵，這個組織的性格是可以塑造的，而且每一個人的性格在組織裏麵，好的地方會得到發展，壞的地方會受到抑製，這就會形成一個組織的性格。
事實上，相對於專業上的培訓，寧高寧更注重思維方式的培訓。專業的東西相對來說是穩定的知識，但是思維方式是各種各樣的，如果統一了思想，形成一個有戰鬥力的團隊，那取得成功的可能性就加大了。而這種凝聚團隊力量的方式，就是培訓。
他說：“現在很多企業所處的行業動蕩性比較大，我問一些朋友為什麼你不去多元化，通用電氣不是做得很好嗎？他說通用電氣你學不了，通用電氣團隊的建設和培訓的過程你學不來。我也記得有一次巴菲特說，傑克·韋爾奇有一種特殊的才能是別人沒有的，就是對人的感染和培訓。他說自己沒有這種才能，隻能去做投資，我不管人，不行我就賣，團隊我不用去管。”
真正的團隊培訓，是培養一種工作方法，培養一種組織文化，培養一種組織精神，培養組織內部和諧的工作關係。培訓過程會形成一種思維方法，使人思考問題比較係統。“這是個研討過程，沒有人來教你，沒有人說我是老師我來培訓你。它隻是一種工作的方式，使我們每個人聯合在一起之後，形成了最好的答案。當然專業的引導也很重要，我們可以請一些專家，我們自己在黑暗中摸索了半天，可能他們一句話就點透了。”寧高寧如此表述。
在2006年對人力資源部的一次培訓上，寧高寧也有過這麼一段講話，很有意蘊：
“培訓要有課程，有時間，有對象，有培訓人員和隊伍，像一家學校一樣，大家喜歡去上課，有收獲。與學校不同的是，培訓要與團隊建設、工作方法、決策形式逐步結合起來，應代表一種科學，要有係統、參與、投入、透明、團隊共同提高的工作態度和方法，從根本上改善組織的工作氣氛和習慣，這一點對中糧未來發展很重要。培訓工作要求很高，可以高到是公司裏重要的管理方式，但也很容易高到形同虛設，誰也不在乎。這就要看我們的水平、決心，我一定要和大家一起搞好這項工作。”
講求實幹的寧高寧無疑相信培訓的重大重用，同時也明白這項工作稍不注意就會流於形式。所以，他強調，培訓的作用非常大，可以通過這種方式改變一個公司的企業氛圍。
同時，寧高寧期望培訓能達到一種理想的目標：創建激情團隊。他說：
“共產黨曆來在組織建設和思想建設上都有一整套成功的做法。集團培訓部也要搞出一套課程，通過不斷地進行培訓，把它固化下來，深入人心，形成企業文化。
“培訓看起來比較軟性一些，作用不夠直接，但是它會比6S的作用更大。一個班子調整之後，通常要先磨合1年，3~5年之後才能成熟。今後調整完班子，都要通過培訓來催化，幫助他們進行團隊建設，培養公開、坦誠、富有激情的團隊風格，提高這方麵的素質和能力。
“管理問題有內在邏輯關係的平衡係統，不能顧此失彼。比如培訓把大家的熱情調動得很高，但如果績效考核不公平，還是要出問題。總之培訓要經常搞，不能閑下來，要不斷推動，提高每個經理人的素質。要讓我們的每一個經理人知道，我們現在在哪兒，在幹什麼，我們應該幹什麼，怎麼幹。”
總部必須是學習型組織
《第五項修煉》的作者彼得·聖吉是麻省理工學院組織學習中心主任，他的這本著作在風靡全球的同時，也將“學習型組織”這一概念廣泛傳播。用聖吉自己的話說，所謂的學習型組織就是“一群人不斷地提高自己的能力來創造他們的未來，這一切都是靠改變自身而得到他們想要的結果，實現對他們來說重要的事情”。