寧高寧無疑是充分利用了這樣的“杠杆”，在逐步撬動整個中糧經理人團隊的學習熱情。如今，他又希望利用培訓這一“杠杆”，繼續撬動整個經理人團隊。
寧高寧說，總部首先必須是學習型組織，因為它是整個組織的大腦。每天看書，每天做作業，那不是學習型組織。學習型組織是不斷思考和不斷地搜尋信息，對外界變化反應迅速的組織。隻有這樣，才能影響、推動業務單元也成為學習型組織。
學習型組織的一大核心就是要有專業精神和態度。提高管理人員的專業水平，是任何一個企業長久進步的動力。無論是財務、貿易、資本市場，經理人都必須在自己的專業上有進步。
寧高寧表示，職能部門的人，特別是經理人，對一個企業涉足的行業應有基本的了解，否則如何提供專業化服務？部門的真正權力是由專業水平帶來的。搞財務不懂法律是不行的，做戰略不懂財務是不行的。“協同不光是業務上的，知識也可以互相分享，這種學習方式我們的團隊必須具備，經理人的學習與提高，是提高整體組織能力的唯一方法。”
同時，學習型組織的強弱也關乎一個組織的領導藝術。經理人怎麼帶領團隊？怎麼協調矛盾？怎麼發揮大家的積極性？讓經理人學習領導藝術，就是培養一個企業的隊伍，讓大家能夠真正從思想上、工作水平上提高，最終達到一個目標。
因此，寧高寧特意在中糧集團的企業內刊《企業忠良》上撰文表示：“職能、流程這些都是框架，我們這些人是建築材料，一個一個地添上去，材料不行，框架再好也要塌下來。希望大家有邏輯、有係統地去學習行業知識、專業知識，學習領導能力，最終變成組織的整體能力。”
領導力是可以培養的
培養領導力是不可替代的環節
通常，一說到“領導力”，人們所理解的自然就是企業領導力。所謂的企業領導力，一般就是指一個企業的領導者以及這個企業組織中的某一單元組織的領導者如何帶領自己的組織和團隊前進的能力。從微觀層麵上來講，就是一個組織的領導者如何通過實際行動把組織的共同理念、目標、願景等變成執行力，從而實現組織利益的最大化。
按照《領導力》一書的說法，卓越領導的五種行為是以身作則、共啟願景、挑戰現狀、使眾人行以及激勵人心。但不管怎樣，領導力是針對組織和團隊而言的，隻要有組織或者團隊存在，就必須有某種領導力。對於企業而言，領導者們的作為自然就是一種企業領導力；而對於行業而言，領導者們的作為自然也就是一種行業領導力。
實際上，企業領導力和行業領導力是一體的。隻有企業領導力有效運用和淋漓盡致地發揮，才能談得上這個企業的成長發展，並坐到行業領導者的位置。一旦達到這種目標，自然也就產生了行業領導力。
當一個企業成為行業領導者的時候，其行業領導力的突出表現就絕不僅僅是完成自身經濟屬性那樣簡單。因為行業領導者不再把自己當做一個“個體”來看待，而是當做一個行業的“單元”來看，而且這個“單元”是領導型的。那麼，這個“單元”的責任除了要實現自身經濟價值最大化，最重要的是要引領並實現行業價值的最大化，即要引導整個行業有一種理念、有一種責任、有一種願景，並以榜樣的力量付諸實踐。
一句話，企業領導力是針對企業領導者而言的；行業領導力是針對行業領導者而言的；兩者是相輔相成的。一個具有有效領導力的企業，也有可能發展成為一個行業的領導者，並具備一種行業領導力。
但行業領導者的作為並非隻是打造規模經濟那樣簡單，還必須有一種社會屬性和世界屬性的呈現。也就是說，既要看到自身責任力量的重要性，同時又要清醒地認識到全球化下的作為。
如果不做行業領導者，行業的領先性就有問題，回報率也一定不高。這是寧高寧的一種看法。當然，行業領導者不獨指規模和量上的領導者，而且更是質上的領導者，包括品牌價值、企業形象、公司治理結構以及企業社會責任的承擔等等。
正如著名企業家柳傳誌所表示的那樣：“有很多企業家把自己放在一個具有領導力的位置，我的定義是要打好企業的管理基礎，會執行戰略，會帶好隊伍執行戰略。同時，中國企業還要承擔社會責任，要形成一個非常好的、誠信的風氣。”
不管如何，中國的未來需要更多的行業領導者，並且要讓行業領導力成為中國商界的主旋律。如此，才能造就更多的領導型企業和品牌，但前提是必須打造企業領導力。正如寧高寧所說：“我們管理的方法就是一把手負責製，要真正地授權，還要扶持、培養，不斷地監督、評價。每個一把手都要經過一段時間的鍛煉，領導力的提升對我們很關鍵。”
事實上，也沒有人否認這一點：作為經理人，領導力非常重要。領導力能不能訓練出來？人作為個體是很難轉變的，但作為組織的一分子就很容易轉變，因為人是環境動物，適應環境的能力很強，所以領導力是可以訓練與培養的。但是要做好的經理人，最大的難度是“均好”，要平衡，要有全麵的綜合素質。
但講到“領導力”，寧高寧在中糧內部首先做的一件事情就是厘清這個概念。
2006年7月，中糧“領導力與團隊建設培訓會議”如期召開。在這次會議上，寧高寧語重心長地對學員們表示：“我覺得未來兩三年，我們所做的事情，一定會決定中糧十年以後的命運。我們經理人的領導力，一定會影響下一步中糧業務的發展。”
他說：“一說領導、領導力，在理解上都會有一些比較大的誤解，領導就是上級。中國人基本上見誰都叫領導準沒錯，而leader和leadership在英文裏麵卻是兩個很重的詞。今天我們說到領導力的時候，能不能把觀念轉變一下？什麼是領導？領導應該做什麼？具備什麼特質？怎樣才能培養領導，培養領導力？我嚐試給領導劃分幾個層麵。”
哪幾個層麵呢？寧高寧說：
第一，職務領導。任命了，下文了，就變成了領導，是一個產生職務的過程，是職務帶來工作的責任或者工作的權力。
第二，感情領導。在任命領導職務以後，沒有真正形成領導力之前，很多人一個很自然的傾向就是喜歡用一些比較談得來，甚至有些關係的人作為跟隨者。從情感上來講，這肯定是不可避免的，我有時也會這樣。但這樣的領導很難形成真正意義上的領導。
第三，個人能力領導。能幹、聰明、敬業、敢決策，在業務上有主見，對行業有認識。
第四，團隊領導。在深刻理解願景、目標、團隊建設、影響力、變革的基礎上，能夠比較全麵地培養隊伍的整體能力，帶領隊伍去完成使命。主要特點是精神的因素比較多，是理想中的領導。
寧高寧之所以將“領導力”看得很重要，關鍵在於他時刻有這樣的隱憂：
“我覺得隊伍自身的提升非常重要，隊伍提升了，大家的創造力才會發揮出來，才能形成一股強大的力量，產生積極的變化。這次培訓的團隊建設、領導力和團隊學習這三個主題是相互聯係的，這是我們第一次用一個相對的、結構化的思維來看團隊。我們團隊裏麵存在什麼問題？每個人都很清楚，關鍵是用什麼係統解決問題。”
寧高寧說這番話的時候，他在中糧集團掌舵剛剛一年左右。在他看來，雖然過去的一年裏，整個企業一直在講使命、目標、理念、戰略、團隊、執行，並且要逐步建立內部思想體係，真正把資產重新組合，最終在產業上轉型，“但都不係統，存在不少問題”：一是人比較多，二是產業鏈比較複雜，三是團隊多元化。
寧高寧的說法是有理由的。自中土畜、中穀在2005~2006年這一兩年間並入後，中糧的資產增加、業務範圍擴大、產生互補性，但這就更需要很強的團隊整合和業務梳理能力，需要創造新的模式出來。可是，讓寧高寧更擔心的是，“到今天為止，我們還沒有明確的答案”。在不斷的思辨過程中，寧高寧以及他所掌舵的中糧無疑遇到了來自團隊建設、領導力和團隊學習方麵的問題。到底團隊的業務管理能力有多高？寧高寧認為中糧上下必須進行不斷反思，唯有如此，隊伍才能談得上成熟，業務才能談得上真正發展，隊伍才能談得上繼續往前走。
但這個答案在哪兒？寧高寧說他“相信在大家心中”。他希望中糧經理人能在短時間內把團隊調整到位，理清業務方向，但寧高寧也認為目前中糧經理人團隊“做得還很不夠，領導力還比較低”，並認為這是“領導力訓練不夠”所導致的。
因此，他認為，培養領導力是中糧集團非常關鍵的一個環節，這個環節不可替代。這也是進行持續不斷的經理人團隊培訓的一個重要原因。