但領導力是可以學會的嗎？寧高寧相信是這樣的。其實，《領導力》作者也相信是這樣的。“領導不是一個具體地點，不是一種基因，也不是一組不能為常人破譯的密碼。事實的真相在於，不管你是穿著高級管理人員的套裝還是奮鬥在生產第一線，是在華爾街還是在小城鎮的大街上，在任何一座校園、社區，或者公司，領導力就是在實踐中有用的一係列人們能看到的技巧和能力。任何技巧都可以強化、磨煉和提高，隻要你有這方麵的動機與渴望，隻要你實踐再實踐，隻要有一種行為模式，隻要有我們的教練和指導。”作者繼而表示，“不能認為領導力是天生就有的一係列品質特性，相信人人都可經過學習而成為領導者的觀點更加健康也更加有效。認定領導能力可以通過學習而獲得，我們就會發現實踐中存在著數不勝數的優秀領導者。”
寧高寧最大的期望就是通過不斷的思辨與培訓，能夠在中糧內部發現越來越多的優秀領導者，能夠打造一支有專業能力和戰鬥精神的經理人團隊。此外，在他看來，還必須像通用電氣一樣建立領導力開發模型。
通用電氣的領導力開發模型是怎樣的？第一，就是認識領導力對商業成功的重要性。如果每個團隊的每個成員，哪怕是在任何一個小小崗位上負責的人，如果都有創造力和帶動性，很多問題就容易解決了。第二，是有一個領導力培訓開發流程，包括領導力開發學院、開發體係、課程體係、職業生涯規劃等。第三，是以行為標準定義領導力特質，領導不僅要創造數字，還要創造價值。第四，是把領導力與管理實踐相結合。第五，是上級負責下級領導力的開發。
寧高寧說，一個企業的CEO40％的精力都應放在領導力建設上，另外還要從員工入手抓培訓。“領導力不僅帶來盈利、有營業額，還要帶來商業模式和戰略上的價值，帶來資本市場的價值。”
他認為中糧集團應該“一級一級培養團隊成員加深對團隊的理解、對自身特質的認識、對領導力的控製和對係統的把握能力。這樣團隊才能不斷完善，逐步建立團隊學習的氛圍”。
但什麼樣的領導力才是最好的？這就需要有一種評判標準。寧高寧的說法是，要把領導力的特質和領導力的行為標準結合起來看。他不太相信一個人從本性上能夠轉變，但卻可以提升和補充。團隊是人塑造出來的，如果把一個好領導放到團隊裏麵，這個團隊就很容易帶出來，這比一個人的本性改變容易得多。對於領導力的特質和行為，需要通過自我檢查來評價，需要通過自我學習來完善。
同時，一個企業應該建立領導力開發程序。程序建立起來以後，大家一定會按照這種思維主動去發展，將來企業的領導者就能夠用領導力開發的、培訓的、討論的、互動的手段來帶領隊伍不斷去進步，並通過領導力，通過團隊的學習來完善整個團隊建設，形成一個真正有活力、有創造力、有業績的隊伍。
培養領導力是一種很重要的素質
一個事實是，中糧集團正處於轉型和再造的時期，需要一大批具有領導力的優秀經理人帶領各自的團隊去戰鬥。“一頭綿羊帶領的一群獅子敵不過一頭獅子帶領的一群綿羊”，可見領導力對於一個組織的重要性。一個共識是，領導力肯定來自於領導者優秀的品牌，“一群羊”如何轉變成“一群獅子”，同樣需要得到來自“頭獅子”的磨礪。
三利發展股份有限公司總經理陳濤在給中糧內部做有關“領導力”的探討時表示，對於一個公司，特別是像中糧這樣的國有企業，隻有認同企業核心價值觀、能力符合企業要求的人，才是企業賴以生存的根本。培養一個人的領導力，首先要培養他對企業價值觀的認同。他認同這個組織的價值觀，深刻理解這個組織的價值觀，理解這個企業的使命，理解這個企業的宗旨、願景，他才有能力去領導這個企業。也就是說，“整個團隊想要完成設計好的工作任務，就必須有人站出來，表明自己的身份，發揮領導作用，否則團隊就會陷入混亂，工作目標也無法實現”。
因此，作為一個團隊領導，如何通過自我修煉，不斷改善和完善自我，帶領團隊去學習，同時培養下屬的領導能力，這是一種很重要的素質。針對領導人的素質，按照其重要性，寧高寧這樣分了以下五組：
第一組：客觀、公正；能力；溝通和協調；變革和創新；胸懷和包容性。
第二組：使命和激情；真誠和公平；高瞻遠矚（團隊領導把隊伍帶向何方，要有預見性、前瞻性）；能力；抗壓（這是國企領導人最基本的素質之一）；創新；胸懷；天賦；溝通；身體要好。
第三組：真誠、誠實；能力；前瞻性；變革；溝通；整合。
第四組：誠信，信譽加真誠的品德；能力，判斷能力、決策能力、職業敏感度、專業能力、解決問題的能力，戰略思維能力和係統思維能力對於領導都非常重要；溝通，溝通的重點是鼓舞士氣，形成足夠的凝聚力；學習；以身作則；胸懷，領導要有包容心，允許下屬犯錯誤，尊重個性。
第五組：誠實；能力；變革；協調與整合；溝通能力；善於反省。
關於這五組領導人的素質，不能硬性地說哪個更好些，隻能說哪個更適合些，因為針對公司的不同時期，領導人素質的傾向性就不同。像中糧這樣一個處於變革中的公司，對於變革創新、前瞻性的要求就會高於其他。
正如寧高寧在內部所說，“現在最緊要的是通過反思來對照自己。比如說我這個業務10年前就是這麼做的，今年這麼做行不行，怎麼做會更好，需不需要變革和創新。”
他進一步在中糧內部思辨：“我覺得未來兩三年，我們所做的事情，一定會決定中糧10年以後的命運。我們經理人的領導力，一定會影響下一步中糧業務的發展。為什麼呢？因為我們每個人的能力都有局限性，這種能力能不能引領中糧集團的轉變，能不能建立起適合市場的新的發展模式，這確實是一個疑問。反過來講，有這個能力的人挺少的，因為我們產業跨度太大，因為每個人不可避免隻管自己的業務。集團從去年開始做戰略，到今天有多少真的執行了？從個數來講很少。為什麼落實得慢？誰來落實？我想應該是由業務單元的經理人來推動。最終業務單元進行調整和集中後形成5~8塊真正相關的業務，形成5~8個真正的業務領導。”
寧高寧一直認為中糧這家企業有很好的團隊基礎，很好的成長背景，以及資源、品牌、現有的業務基礎，每個人回去都應該告訴自己的團隊：我們處在什麼階段，幾年以後會變成什麼樣子。這是團隊領導力的特點。寧高寧希望經理人團隊能夠不斷地反思，從而不斷地改善自己。
在寧高寧看來，領導力除了特質以外，還有領導行為。這與《領導力》作者的論述大同小異：
一是，客觀公正是一種行為，以身作則也是一種行為。以身作則就是言行一致、敞開心扉，贏得人們的尊重和真正的權力。
二是，共啟願景。就是有改變現狀的衝動，了解眾人的希望，點燃大家的激情，創造組織願景，帶領團隊轉變。
三是，挑戰現狀。就是要勇於變革，能夠識別好主意。變革一定有風險，失敗是一種學習的機會。
四是，給眾人授權、責任，給下屬一定空間。
五是，激勵人心。
“這五條中不管你做了三條還是四條，或者五條，都有可能。作為領導，有沒有這樣做，是否和大家共啟願景，然後進行挑戰和改變？我們（經理人團隊）要認真思索一下。”寧高寧如此說道。
做好學生是一生的事情
寧高寧希望每一位中糧人都是一名“好學生”。因為好學生是可以培養的，可以激發的，就像人的其他潛能也是可以激發的一樣，好的組織就會培養、激發人的好學生潛能。
在一篇專欄文章裏，寧高寧這樣寫道：學生不是職業，所以學校裏的好學生都是暫時的。雖然我一直認為一所好學校中好學生的重要性不亞於好教師，可是在學校裏做一個好學生並不是很難。許多人在學校裏某個階段或某個科目上都曾經是好學生，可真正難的是好學生自我求知欲的保持。很多好學生在離開學校不再被人稱為學生後，學習的欲望也隨之消退了，這時我們才知道，做一個不在學校的好學生要更難一些。
在寧高寧看來，學校裏的學習很具體，因為有考試，也很易評價，因為有分數，而過後的學習容易變得很空泛，有時“學習”一詞甚至變成了一種客氣。可現實中，“學習”這個詞很嚴峻，很殘酷，因為它在市場競爭中很大程度上決定了企業的勝負。無論你在學校裏是多好的學生，無論你有多高的學位，它僅僅是一個過程的開始，就像在一個大商店裏僅僅擺了一些空貨架和標簽，真正的內容要靠你來充實，而且要不斷更換。現實中，學校裏好學生的成績不再重要，但好學生的精神很重要。
他說，好學生不是強迫的，也不是利誘的，它是人類幾乎與生俱來的對大千世界的好奇和探究的本性帶來的，是生命特質的高層次體現，而事實是，這種特質在不同時期表現在不同人身上會有不同的形式。好學生更不僅是發奮讀書，好學生的特點是好奇，是解決問題的思考，是不斷積累的進步，是吸取所有能解開困惑的知識並係統地加工它而形成自己的認識。所以做一個好學生是豐富人生的重要一環。
但寧高寧同時認為，學習型組織的意義並不僅在於此，還要把這種精神發展到組織的整體，發展成為有使命、有目標、有共同追求、充滿活力、勇於創新和不怕困難的組織行為。“人人愛學習”理論隻是學習型組織的初步形式，是學校式學習的簡單延續，企業中的好學生還會帶動整個組織的學習。
雷金納德·雷文斯教授是行動學習理論的研究和發展者。他對於傳統的“注入式教學法”的管理學教育一直持嚴厲的批評態度。他堅持認為，人們通過與他人共同探討實際問題，而不是從書本、講座或者教師那裏才能最有效率地學習。在雷文斯看來，一個完整的學習過程應該是程序化的知識加上有見地的問題。其中，有見地的問題是指在適當的時間提出的問題，它們建立在經驗或者對進行中的工作項目的看法上，更重要的是建立在超越接受現有解決辦法的創造性的基礎上。這就是我們中國人常說的“實踐出真知”。