實際上，寧高寧在給中糧上下灌輸學習理念的時候，也一再地強調“行動學習”，就像他以“好學生”為例來說明學習的重要性一樣。他說，實踐是最好的課堂，可這個課堂僅屬於有學習精神的人，企業也是一所好的學校，可它也僅屬於有學習精神的人。充足的實踐機會的好處是可以讓參與者有最直接的體驗，不好的地方是沒有學習的係統組織，學習和領悟變得沒有規律。要想在企業中做一個學習者，就要求有更多的自覺和用心。
當然，寧高寧認為這並不僅僅是一種學習而已，而且還關乎一種態度和一種精神。“好學生不是一種謙虛，而是一種積極，是一種態度和習慣，是一種年輕甚至是童真式的求知。能從學校裏走出來的好學生才真是好學生，能從書本裏走出來的好學生才真是好學生，能在企業裏做一個好學生才真是好學生。有句老話叫‘活到老，學到老’，看來做好學生是一生的事。”
最終要用關係行為來管理中糧集團
在領導的工作行為上，寧高寧認為有四種情況存在：一種是很少與下屬溝通，也很少下命令，鬆散型，這是比較被動的領導；還有一種主要通過對下屬鼓勵，讓他們去討論工作，不太指揮和幹預下屬，不能提供一些業務、戰略上的指導性意見；第三種是對下屬提供指導性意見，做出一些說明；第四種是單向溝通，命令式的，指揮下屬做這做那。
要把關係行為作為一種獎勵。實際上團隊越成熟，越應該通過一種關係行為來管理企業，進行放權和指導，而不是通過工作行為。這是寧高寧的觀點，也是他對中糧集團今後業務管理工作的最大期望。
他說，現在中糧業務單元的管理方法為什麼扁平化？下一步如何調整？實際上等慢慢調整得較為順暢的時候，集團層麵就可以不直接管業務或者直接做決定，而是用關係行為來管理中糧集團這家企業了。而最終集團最主要的推動力一定是來自各個業務單元的負責人。
特別是在一個多元化控股、業務比較複雜的企業裏，領導一方麵在工作上要給下屬提供恰當指導，同時又要適當放權。比如領導和下屬的工作關係，集團和業務單元的工作關係，管什麼不管什麼，每一個業務單元要能夠用團隊的理念來建立隊伍，建立領導力，指導下屬工作，這是主要的目的。
“領導風格很難黑白分明。現在有一種模式，就是希望放大積極性。今天我們強調要放大團隊積極性，但是真正放權也要有一個過程，要在對團隊有一個正確的判斷之後。如果過早把一項大的任務交給一個未成熟的團隊，或者支持達不到，就會挫傷團隊的積極性。”寧高寧很謹慎地進行如此的提醒。
無論如何，“領導力的培養並不僅僅是要用腦子的事，它還是人們全程奉獻愛心的漫長旅行”。成功領導者的秘訣就是愛：在處理領導事務時存有一顆愛心；在同那些正努力工作的人相處時存有一顆愛心；對所在組織的生產經營存有一顆愛心；對那些用自身的工作為組織增光添彩的人存有一顆愛心。
庫澤斯和波斯納的經典名言，無疑再次印證了寧高寧數次在中糧內部所“嘮叨”的話的必要性和正確性：永遠用感恩的心態看待你的周圍，就不會特別挑剔別人，也不會對環境總是抱怨不休。
這不僅是做人的最高境界，也是領導力的最高境界。
一個值得關注的細節是，2006年6月30日至7月3日，中糧集團在完成有關領導力和團隊建設的研討培訓之後，特別安排了一次體驗式的拓展訓練：“七巧板”、“過電網”、“盲陣”、“鱷魚潭”等等。在拓展訓練現場，以寧高寧為首的中糧高管們一改往日的嚴肅、深沉，以飽滿的熱情和高漲的情緒投入一個個拓展項目中。事後，中糧的企業內刊《企業忠良》以“陽光團隊”這四個字為主題評價道：“訓練當天，天陰陰的，要擠出雨來。但陽光、歡樂、激情卻一直擁抱著這支隊伍……”
其中，寧高寧所在的小組名為“大雁隊”，隊歌是“你是我的夢想，你是我的魂；你是我的驕傲，你是我的愛”，隊訓是“展翅高飛，勇往直前”，隊旗則是大雁形狀的幾何圖形……寧高寧無疑是期盼整個中糧團隊能像大雁一樣，在頭雁的帶領下展翅高飛、勇往直前。
這或許就是寧高寧所期望達到的有關領導力的最後結果與最高境界吧。
最後要成為行業專家
專業性已經成為中糧的一項緊迫任務
2006年9月25～27日，中糧集團在北京舉辦了第一期“新提拔經理人領導力”培訓班。在這個培訓班上，近50名新任經理人接受了領導力、KAAPP與經理人考評、團隊建設和團隊學習、如何做好職業經理人、中糧經理人職業操守等方麵的培訓。
就是在這個培訓班上，寧高寧向參加培訓的中糧經理人提出了“做行業專家”的要求。他指出，“這個要求不僅和領導力、團隊、組織、職業經理人不矛盾，而且是職業經理人要求裏麵非常核心的一部分。”
寧高寧之所以選擇在這個時間談“行業專家”的問題，一是中糧經過一年半多的思想碰撞、學習和磨礪，“整體團隊的提高、戰略的推進以及公司整體的進步已經到了這一步”；二是作為一個曆史上以外貿為基礎的企業，一個多元化的企業，“萬金油”型的人才比較多，這種局麵也必須改變。
寧高寧在會上直言不諱地說，過去，中糧對團隊成員的專業水平強調比較少，覺得人和人之間沒有大的差別。隻要好好幹、有激情、有責任心、肯努力，搞好和大家的工作關係就成了。這種說法是很對的，但隻是一個基礎。實際上，從中糧企業內部的分工現狀來看，某個人在某個職務上先不說別的，從專業上就不合適，可我們還是任命了，因為不這樣會有更大的問題。
“但我們的事業要進步、競爭水平要提高，就不能停留在這個基礎上。如何組織好一支隊伍，需要有怎樣專業基礎的人去落實目標，非常重要。希望我們每一個行業的經理、每一個業務單元的經理，都能做你那個行業的專家、真正的資深專家。專業性已經成為一項緊迫的任務。”寧高寧再一次強調說，“不從專業化角度建設團隊，我們可能無法生存。”
為什麼會如此嚴重呢？寧高寧解釋說，從曆史看，中糧整體資產水平良好，但盈利效率不高，ROE大約在5%~6%的水平上，用這個數字與其他外貿公司和其他國內企業比，可以說中糧做得不錯。如果用高標準來衡量，用中糧五十多年的曆史沉澱來衡量，寧高寧覺得這個數字還是很低的。
同時，中糧的行業很分散。哪個行業一定要發展或者不發展，必須從長遠、從成長性來看。“我們通過並購、上市等不同形式開始進行資產重組，目的是希望改變ROE，這是我們的生命力所在，是我們企業和經理人能力、成績的證明。如果我們的ROE能提高到20%，那我們的企業就是非常好的企業了，這是一件很難的事。在重組過程中，會牽扯到多元化與專業化的關係問題。”實際上，寧高寧和中糧是想通過一種方法來解決集團整體業務過度多元化的問題。多元化問題短期解決不了，是不是一定要解決？也有疑問，因為多元化和不多元化本身也有模糊的限製。中糧如何在一個多元化企業之下，做得更專業、提高專業化競爭水平？寧高寧的答案是要形成幾個有生命力、競爭力、有限度的業務單元，讓它們慢慢去上市。
寧高寧一直認為多元化企業有很多好處，比如規模、協同、社會的資源影響以及多元化帶給企業發展的可能性。當然，寧高寧也不想放棄專業化的優勢，雖然整體上屬於一個大的集團，但每個業務單元要在經營的行業裏麵都很強，成為一個專業化管理的、有專業水平和核心競爭能力的業務單位。正如寧高寧所說，現在有些業務單元勢頭不錯，再過兩年，中糧集團可能會形成8~10個在行業裏麵很強的業務單位。它強在不僅是中糧集團成員之一，而是強在它自身的競爭力。如果中糧集團真正成為集團本身是控股性的小、專、精的企業，讓業務單元去發揮作用，中糧人尤其是經理人團隊能不能適應這種環境往前走，就會是一個非常核心的問題。
“由於曆史原因，過去可能沒有真正站在一定的位置和角度上來建設我們的團隊——這是環境造成的。今天我們有責任把它改過來，否則我們就會生存不下去。國有企業麵臨的競爭環境和其他任何體製的企業沒有任何區別。”寧高寧的話擲地有聲。
他接著說：“分工專業化，要求經理人的專業化。”
從曆史來看，中糧的人才結構大多從事傳統業務，有著傳統的技能和傳統思維，會做外貿或者坐辦公室的人比較多，而且有些人認為中糧家大、業大沒問題。實際上，中糧到底有多少錢？有多少負債？是什麼樣的現金流？資金鏈有沒有問題？在寧高寧看來，有這種想法的人並沒有分析過中糧的財務報表、沒有分析過中糧自身的業務。
從2006年開始，中糧很多業務單元的業務性質就發生了根本變化，使得再往下經營很困難。如果不去轉變，會有更多的業務出現問題。寧高寧率領經理人團隊從講理念、目標、使命開始，逐步統一思想、分析中糧自身麵臨的環境。讓寧高寧備受鼓舞的是，大家對這些理念非常認同，因為他們從分析當中認識到不改變就會麵臨更大的問題。不僅是投資回報低，而且內部業務的質量也有問題，特別是隨著競爭環境的變化會有更多問題。坐吃山空、不進則退，終會導致有一天被別人競爭掉。因此，寧高寧說“我們的人和公司都要改變”。