還是在2002年的時候，時任華潤集團副董事長兼總經理的寧高寧寫了一篇《執行力》，反響很大，被很多香港報紙轉載或引用。
在這篇文章裏，寧高寧講了一個現實中發生的故事：香港有兩家公司，十幾年前差別並不大，公司的規模和盈利也相仿，兩家公司十幾年來所做的事情其實差別也不算太大，你做地產我也做地產，你做基建我也做基建，你做電信我也做電信，你做酒店我也做酒店，你做零售我也做零售。可是，十幾年下來，兩家公司的差別可就大了，一家成了世界級的企業，另一家不僅規模小多了，而且被迫做了債務重組。進而，寧高寧做了這樣的思考：這兩家公司在幾乎同樣的戰略方向下卻經營出很不一樣的結果，到底說明了什麼？戰略方向與戰術執行如何配合？兩者誰先誰後？
“戰略的錯誤可以導致公司的失敗，但戰略的正確卻不能保證公司的成功，成功的公司一定是在戰略方向和戰術執行力上都到位。”寧高寧同樣把他的這種思考傳遞到了中糧經理人團隊中去。2006年1月15~17日間的中糧集團第二期高層戰略研討會，就是以“戰略戰略戰略，執行執行執行”為主題的。
“我們現在處在一個比較關鍵的轉變階段上。這個階段我們會焦灼、艱苦，最少要兩三年時間。”在寧高寧看來，一個企業裏不同層次的矛盾很多，比如速度和風險、規模和效率、團隊和個人、長期和短期、質量和成本、約束和激勵、放權和集中等等，企業是所有矛盾的統一體，而戰略和執行則是企業裏麵最普遍、最深刻、最長期的矛盾，是永遠不斷碰撞的矛盾。這就需要有一種強有力的管理係統的支持。這個管理係統就是6S管理體係。
6S是一個執行戰略的工具，寧高寧要把它變成一個工作的方法和評價的體係，“成為保證一個企業正常發展的強有力的工具”。寧高寧始終在中糧內部強化這樣的理念。
學習華潤好榜樣
星星之火，可以燎原
2005年3月27~28日，中糧集團在北京召開“6S體係研討會”，特意邀請華潤集團財務部副總經理魏斌做了《6S與戰略管理》和《全麵預算管理的創新實踐》的專題講座，全麵介紹了華潤集團6S體係以及平衡計分卡（解析見附錄二）原理在6S體係中的應用。當時，寧高寧、中糧集團的總會計師鄔小惠以及主要財務負責人和各業務單元財務負責人等同時參加了研討會，可見會議的重要性。
在這次研討會上，寧高寧說了一句意味深長的話。他說：“學習是推進6S體係的重要基礎。”向誰學習？怎樣學習？寧高寧給中糧上下找來了一個現成的“學習好榜樣”，那就是華潤集團。
一直致力於多元化業務的華潤集團，由於6S體係的實施和持續不斷的完善，管理人員特別是財務人員的專業構成和專業水平有了明顯的改進，經理人團隊的管理意識和管理能力也有了很大的起色，企業管理隨之規範，業務經營也趨於透明。按照華潤係統自己的說法，“更為重要的，是華潤集團能夠獲得相對明晰和準確的管理信息，管理決策從而更具針對性和有效性，由此才有了後來的‘集團多元化、利潤中心專業化’的整體戰略，以及多個利潤中心在內地和香港的行業領導地位。利潤中心專業化要求整個利潤中心的專注和投入，也就是需要更加明確和細化的競爭戰略，以確定業務長遠發展目標以及實現戰略目標的途徑。”
華潤集團所實施的6S管理體係引起了上級主管部門的注意。2004年夏天，國資委組織召開中央企業負責人會議。這次會議不僅通報了國內外的經濟形勢，而且同時請六七家企業做了重點發言，介紹經驗。其中，就有華潤集團主要介紹的6S管理體係。當時，中糧集團總裁劉福春也參加了會議。他回憶說，他覺得6S管理體係“有些不同，屬於管理學問的範疇”。會議結束回到中糧後，他就提出“應該向華潤學習”。當劉福春產生這種想法的時候，寧高寧還沒有上任中糧集團董事長。
但曆史的發展還是如劉福春所願，6S管理體係隨著寧高寧的上任悄然在整個中糧集團內部由“星星之火”形成“燎原”之勢。
寧高寧的施政報告
要知道，6S之所以能在華潤集團深入人心，並產生好的管理效果，與寧高寧的主導密不可分。事實上，寧高寧的6S理念萌芽於20世紀末，當他在華潤集團剛剛開始掌舵全局的時候。
眾所周知，華潤集團通過連續的資本並購來達到對行業整合的目的，至少有兩個重要問題需要解決：一個是資金鏈的問題，一個是如何有效控製的問題。對於第一個問題，無論是在華潤自身還是在外界看來，顯然都不是問題。所以，最重要的疑問，就是華潤通過一個什麼樣的機製能夠形成對旗下那麼多資產、那麼多公司的有效控製呢？
早在1999年5月19日，在華潤集團的常董會上，已經出任華潤集團總經理的寧高寧提出了“對集團業務管理和發展的初步設想”，被華潤內部稱之為“寧高寧的施政報告”。就是這個報告，首次提出了華潤今後的管理控製模式是“6S”。
寧高寧在這份施政報告中，首先分析了華潤集團當時的狀況，並犀利地指出：華潤麵臨的挑戰並不是資產規模，而是資產質量；不是多元化，而是要下決心專業化；不是短期的資金周轉，而是盡快培育現金流量強的、有盈利的業務。據此，寧高寧認為，華潤未來的發展都是以現有業務的有效整頓和管理為基礎的。今後華潤集團管理的精力和方法應該隨著業務和資產配置的轉變而轉變，跳出原有主管二級公司的圈子，要管主要業務、主要資產；跳出原有管理貿易公司的方法，建立一套管理多元化控股企業的體係。
正是這份施政報告，奠定了華潤自1999年開始的管理模式。也是這份施政報告提出了華潤初步的基礎管理體係，即6S體係。這個體係以管理會計理論為基礎，以財務問題為切入點，但要解決的不僅僅是財務問題。
當時，寧高寧提出的6S體係是：
利潤中心號碼管理製（ProfitCenterNumberSystem）：把集團及其下屬所有業務及資產在管理會計的原則下分成多個利潤中心和分支利潤中心，並逐一編製號碼，使管理排列清晰，報告體係完整。
利潤中心報表管理製（ProfitCenterManagementAccountSystem）：在利潤中心號碼管理製的基礎上，每個利潤中心按規定格式和內容編製管理會計報表，具體格式由集團財務部統一製定並不斷完善，最終彙總為集團總體管理報告。
利潤中心預算製（ProfitCenterBudgetSystem）：在利潤中心分類的基礎上，求得管理層對自身業務有較長遠透徹的認識，不斷提高、修正、改進方法，預算的方法要自下而上，結合業務，給集團整體預算提供依據。
利潤中心評價體係（ProfitCenterMeasurementSystem）：根據不同利潤中心的業務性質和經營現狀，該體係要公平合理，可以促進管理，並提高盈利能力。評價體係中不確定的部分集團有最終決策權，對下屬公司的資金使用和派息政策，由集團根據業務發展方向統一決定。