利潤中心審計製度（ProfitCenterAuditSystem）：利潤中心製度建立後，由集團財務部提出有需要審計的利潤中心名單和審計要求，由審計部進行不定期審計，確保報表、經營情況的準確性及對集團經營、財務政策的遵守。
利潤中心經理人評核製度（ProfitCenterManagerEvaluationSystem）：對利潤中心的負責人，包括二級公司及主要營業部門、主要投資項目等，進行最少每年一次的評核，獎罰分明，不斷調整。對利潤中心負責人實行考核上崗製，建立選拔管理人員的科學程序。工資檔次逐漸拉開，視經營情況提取獎金。
1999年左右，華潤集團的多元化業務還顯得有些雜亂無序，寧高寧趁此提出了6S的管理框架。正如上文所述，6S的係統化構想是在專業化的基礎上，將集團及所屬公司分為行業相對統一的業務單元，設計成利潤中心，每個利潤中心再劃分為更小的利潤點，並逐一編製號碼（1S），使管理排列清晰，進而推行預算管理（2S），編製管理報告（3S），相應進行審計（4S）、評價（5S）和經理人考核（6S）。這一看似簡單而普通的製度組合的背後，實際上影響深遠。按照華潤集團財務部高管的說法，6S“逐步演繹了現在華潤集團平衡於集權與分權之間、多元化控股下專業化管理的組織架構”。
一個事實是，華潤集團下屬利潤中心的專業化最初是通過6S的號碼體係來解決的，號碼的編製和增減代表利潤點乃至利潤中心的劃分和調整，但當利潤中心的業務定位清晰後，號碼的管理要求已經顯得落伍。
2003年，華潤集團倡導6S的戰略化導向，促成了6S的開放式變革，同時6S的信息化方向也開始明確。在6S戰略化方麵，將戰略管理作為主線貫穿6S始終，並加入兩個創新：一是以業務戰略體係替代號碼體係，二是以戰略導向的多維視角完善業績評價體係。同時，6S的定位也由預算管理或運營控製係統提升到戰略管理係統，從而實現了6S的變革性跨越。2004年，華潤集團強調建立找差距的企業文化，引發了對6S的全麵評估，6S一體化、綜合化和層次化的理性思考引導6S在華潤集團的進一步落實和深入推進。
經過創新後，1999年華潤集團提出的6S體係已經變成如下：
利潤中心業務戰略體係（ProfitCenterBusinessStrategySystem）：在專業化分工的基礎上，將集團及下屬公司按戰略管理的原則劃分為戰略業務單元，這些業務相對統一的戰略業務單元設為利潤中心（稱為一級利潤中心）。每個利潤中心再劃分為更小的戰略業務單元（稱為二級利潤中心或利潤點），並逐一編製號碼，使管理排列分類有序。這個體係能清晰地反映集團主要資產，便於按行業進行整合，並對每項業務實行實時監控，同時使各利潤中心對自身的管理也有清楚的界定。這樣，任何一項業務經營的好壞都能按業務戰略進行評估，不會因為關係不清而使做得好的業務被做得差的所混淆，也不會因為層次差別而將戰略性的業務及資產被非戰略性的部分所掩蓋。
利潤中心全麵預算體係（ProfitCenterMasterBudgetSystem）：在利潤中心戰略細化的基礎上，推行全麵預算管理，將戰略目標通過預算落實到每個利潤中心及利潤點，並層層分解，最終落實到每個責任人每個月的經營上，從而使管理者對自身業務戰略有較清晰和長遠的認識，同時還能從背離預算的程度上去發現問題，並及時加以解決。全麵預算以戰略為導向，由下而上，由上而下，不斷反複和修正，最後形成戰略業務單元的全麵預算報告，並彙總分析形成集團整體的全麵預算報告。全麵預算報告包括營業預算、資本支出預算和財務預算，通過這幾部分預算規劃業務安排、投資決策和資源配置等管理過程，實行結果導向下的過程控製，最終落實戰略目標。
利潤中心管理報告體係（ProfitCenterManagementReportingSystem）：在利潤中心全麵預算的基礎上，每個利潤中心按一定的格式和內容編製管理報表，並進行管理分析。管理報表不同於對外的財務會計報表，而是一個層次清晰、內容直觀的內部報表，能夠反映每一個戰略業務單元的業務特點。管理報告每月一次，包括每個利潤中心的營業額、經營利潤、現金流量、成本費用、資產負債以及其他關鍵的個性化指標。各利潤中心報表按行業進行分析，監測業務戰略的執行，最後通過彙總分析，形成集團的管理報告。監測整體戰略執行情況，解決了財務報表過於概括因而難以適應管理需要的問題。
利潤中心內部審計體係（ProfitCenterInternalAuditSystem）：戰略的執行力、預算的完成度、管理報告的真實性以及集團統一管理規章的遵循情況，都需要通過審計進行再認定。內部審計是戰略管理的監督環節和管理控製係統的再控製環節，集團及利潤中心通過內部審計來強化戰略執行和全麵預算的推行，提高管理信息的質量，從而支持管理決策的有效性。
利潤中心業績評價體係（ProfitCenterPerformanceSystem）：業務戰略和預算完成情況需要進行評價，而評價體係需要適應利潤中心的業務戰略，並按戰略驅動因素進行構建，戰略由此就被轉化成了財務、顧客、流程和學習等幾個維度的關鍵業績指標。每一個評價維度主要是通過個性化的量化指標進行綜合評價，同時為了兼顧不同利潤中心的實際情況，也可以設立一些非量化指標作為補充。各利潤中心的評價結果是評估戰略和進行事實獎懲的主要依據，通過業績評價促進戰略執行與經營目標的實現，從而使評價成為戰略執行工具。
利潤中心經理人考核體係（ProfitCenterManagerEvaluationSystem）：戰略執行和經營責任具體落實到各級責任人，從而考核也要落實到利潤中心經理人身上。利潤中心經理人考核體係主要是在業績評價的基礎上再加上經理人標準的考核，兩方麵共同構成經理人考核的結果。其中華潤經理人標準包括無形和有形兩個層麵，具體是指激情、學習、團隊、誠信、創新、決斷、學曆、智力、表達、體質、環境等方麵。根據考核結果，決定經理人的獎懲以及進一步的任免使用建議。
2005年前後，寧高寧還沒有“空降”到中糧集團的時候，華潤集團已經有九大利潤中心，管理模式無疑來自於上述的6S體係。正如寧高寧所言，華潤的業務發展是沒什麼大的擔憂了，所進入的產業，商業模式已經基本形成，下一步就是怎麼順著這個模式，把生意做大的問題。
擺在寧高寧麵前的一個現實難題是：為了多元化，不斷地並購所帶來的有效整合，尤其是文化整合的挑戰。他曾對國內媒體沉重地說：“華潤未來最大的挑戰會來自於文化。”這恰恰也是超大型企業的一個最大的挑戰。