盡管如此，當時的寧高寧並非像在中糧一樣獲得人們的青睞和讚賞，他在華潤所做的努力始終得不到人們的完全信任。門戶網站新浪網曾經以《寧高寧——懸崖邊的巨象之舞》為題，做了一個大的專題，對寧高寧表達了強烈的質疑。在這個專題中，新浪網質疑道：“寧高寧自稱‘推崇傑克·韋爾奇’，已經在第二遍通讀韋爾奇的英文版自傳。確實，華潤近幾年所為，也有幾分韋爾奇重組通用電氣之風格。不過，寧高寧覺得‘更近似和黃’，其產業布局和追求目標都有效仿之味道。和黃並不是情有獨鍾於某個行業，李嘉誠隻要認為所投資產在某個行業達到峰值，他就會毫不猶豫地賣掉而獲高額回報。寧高寧沒有產業情結，並不刻意‘必做什麼或不做什麼產業’。寧高寧到底是追求‘產業領袖地位’還是‘公司根本價值’，他的回答是‘公司價值’。”
其實，更多的人顯然並沒有深刻認識到6S是華潤集團的核心管理體係，而正是這個管理體係將多元化與專業化有機地聯係在一起。因為6S是將多元化業務與資產劃分為戰略業務單元，並將其作為利潤中心進行專業化管理，同時推進業務戰略的製定、實施和評估的一整套管理體係；6S涵蓋戰略管理的基本思想，其目的是使華潤集團管理模式與業務種類繁多和資產層次複雜等具體情況相適應，由管理法人企業轉到管理主要業務與主要資產上來，並通過集團多元化控股的整體架構推進利潤中心的業務整合和戰略管理，從而逐步培育核心競爭力、形成行業領導地位。
無異於一場管理革命
實際上，當初華潤集團引入6S管理體係，並非一帆風順。按照華潤人自己的說法，這真的無異於“一場管理革命”。
既然是“革命”，往往都有衝突、有碰撞、有坡路要爬。盡管現在看來，華潤集團的業務調整和資產重組成了一種管理常態，主要資產通過整合已先後在香港國際資本市場上市，而且不僅是集團推動，利潤中心也主動參與，內部幾乎沒有什麼阻力。然而，當初在管理層次不清和管理信息不暢的情況下，打破股權關係並按業務歸類以及將業務細化，簡直就是一場利益格局的調整，不說業務轉型遇到的困難，僅觀念轉變就不是一件易事。比如在確定一級利潤中心時，某公司作為集團二級法人企業，與其他二級公司處在同一個管理層麵，隻不過是盈利貢獻及資產規模較小而已，但要是按業務性質來劃分，將其並入另一公司之下作為同一個業務單元管理可能更為精簡高效，同時也符合專業化和重要性原則；再比如某公司原在一個大的業務單元之下，而要重點發展就要將其獨立出來，提升為專業化的一級利潤中心，轉由集團直接管理顯然更為扁平化；還比如在細化一級利潤中心業務時，集團財務部門要與每一家利潤中心協商劃分利潤點並設計管理報表，不僅要進行細致的分析研究，而且還要加上大量的遊說工作，最終才做到管理線條的清晰和管理報表的深入。
“可以想象，在當時多元化經營慣性和業績文化模糊的大環境下，推行一種全新的管理製度和運行模式無異於一場革命。”華潤集團財務部副總經理魏斌曾如此坦言。
為了能夠使這種全新的管理理念和模式有效地在整個華潤集團內部得以推行下去，華潤集團最高決策層成立了專門的6S管理委員會推行6S工作，對加強控股公司管理發揮了重要作用。但集團的6S管理屬於公司治理的範疇，是控股公司管理的重要內容，股東的管理不僅不能代替各利潤中心的內部管理，而且還必須建立在利潤中心自身6S管理的基礎之上。同時在集團多元化控股架構下，6S的業務戰略體係本身就屬於專業化利潤中心主導的工作。另一方麵，集團所屬各利潤中心本身多為擁有數個利潤點的控股公司，6S管理同樣是其重要的治理手段。從這個意義上說，整個6S管理的基礎在於利潤中心，6S在利潤中心更能發揮作用，利潤中心的6S管理比集團的6S管理更加重要。
由於6S是從華潤集團層麵開始推行的，這種自上而下的建立過程帶來了一些認識上的誤區，尤其是隻將6S看做集團的管理工具，利潤中心隻是被動滿足集團的需要，特別是為集團編報管理報表以及接受集團審計而已。相對於集團的6S管理，利潤中心的管理同樣離不開具有相同編製基礎而且內容可能更加細致的管理報表，同樣離不開具有自我控製功能而且實施可能更加經常的內部審計，甚至沒有審計部門的也同樣需要將內部審計作為一項經常性的監督製度來推行，其他S（體係）也莫不如是。作為一套戰略管理係統，6S在不同層次的戰略業務單元都有運行基礎，其管理理念具有普遍意義，因而華潤集團要求各利潤中心全麵推行6S，甚至成立類似集團6S管理委員會的組織機構，讓6S這一在集團有效實施的管理體係在利潤中心層麵能真正發揮作用。
但實際上，華潤集團對利潤中心管理或者說公司治理的內容並不限於6S。從集團層麵來說，公司治理側重於利潤中心長遠發展目標以及經理人的選拔、權責界定、有效的激勵和監督；從利潤中心層麵來說，公司管理側重於經理人在日常經營中行使決策權和控製權，對利潤中心的經營活動進行有效的組織、指揮、協調和控製；兩者通過戰略管理結合在一起。顯然，戰略管理不僅是某一個層麵的工作，也就是說6S戰略管理係統具有層次性。因而，6S能否層次化地由集團向下推進，利潤中心是否貫徹落實戰略管理的6個體係，也是華潤6S工作能否進一步深化的關鍵。
魏斌直言不諱地對參加有關“6S體係研討會”的中糧人表示：“華潤的6S是一個較為典型的企業管理體係的設立和運行案例。從6S的發展可以看出，6S是一段管理曆程……盡管華潤的企業管理體係還存在許多不完善之處，同時6S也不是其管理的全部內容，但通過6S的發展與透視，或許能給其他企業帶來一點啟發或提供一點借鑒。”
6S工程開始改變中糧
出乎很多人的意料，“學習華潤好榜樣”，榜樣的力量在中糧集團內部激起了一片片漣漪。當為期3天的“6S體係研討會”結束之後，人們並沒有感到疲憊和倦怠，反而有了一種莫名的興奮感。中糧係統內的財務人員更是紛紛對此發表自己的高見，而這種高見也在很大程度上印證了寧高寧在中糧集團內部推行6S管理體係的決心和魄力。
時任中糧集團財務部副總監，後來成為財務總監的馬王軍很直白地表示，中糧計劃用3個月的時間，初步建立管理報告係統並以此為切入點，推進建立中糧的6S體係。他說：“在未來的工作中，6S將成為我們企業管理的基礎性‘語言’，每一個合格的中糧經理人都能用6S要求的方式製定業務發展戰略、用6S的‘語言’彙報業務情況。3個月後，仍不能運用6S的經理人將會被關在門外。”