2005年7月，那位早在2004年夏天就想推廣學習華潤集團6S管理體係的中糧集團總裁劉福春（2007年年中卸任，新任中糧總裁為於旭波）感慨萬千，以一篇《6S工程正在改變中糧》為題寫下了自己的內心感受：
中國有句老話叫“新官上任三把火”，這位“空降兵”（指寧高寧）卻相反，在全力對公司業務和各方麵情況調查了解的同時，悄然推動了6S的開展。短短三四個月時間，6S管理係統就已經成為公司內的主要話題。從公司領導到基層企業，從業務單元到管理部門，無論縱向的，還是橫向的，都是圍繞推動6S係統工程、提升公司管理水平這個中心，從不同層麵、不同角度、不同行業上開展行動。一項工作在短短的時間內得到如此熱烈的反響和推動，在我所見證的中糧曆史上，是前所未有的。
為什麼會有這樣的反響？說明公司的發展需要6S工程，企業的管理隊伍和員工接受、歡迎6S工程。高寧同誌在討論中不止一次說：“6S不是發明，我隻是把企業管理的幾個方麵梳理起來，加以推廣。”這聽起來平常的一句話，是十分見功力的。
盡管如此，在中糧集團上下推進6S並非一件容易的事情。就連華潤集團當初推進這一管理體係都是困難重重，不亞於一場革命，就更別說中糧集團這家一直在皇城根兒下長大的企業了。
中糧集團的財務總監馬王軍曾經專門就此撰文，並列舉出推行6S的過程中所出現的問題：
第一，上下不同步，橫向不貫通。一些業務單元、職能部門對6S的理解還十分有限。業務單元和職能部門之間，職能部門和職能部門之間，業務單元和業務單元之間，橫向沒有形成一個貫通。
第二，理念的總結、提煉和傳導遲緩。
第三，理念不連貫，與實踐脫節。在戰略製定和思考過程中，並不是所有的業務單元都在按照6S的理念來考慮自己的實際工作。
第四，6S組織架構不落實。在單元層麵還隻是一個空的架構，沒有真正發揮管理功能。目前還不能把管理報告、年度財務報表形成的數據，作為基礎來分析業務，為決策提供依據。
第五，6S的循環僅限於各個層級、各個部門自身，它是被割裂的，沒有運轉起來。
第六，信息技術和收集手段不配套。
第七，幾個層麵上需關注的具體問題：
戰略層麵：重投資輕產出，重財務輕客戶，重遠期輕近期。
預算層麵：與競爭戰略脫節，重結果輕過程，重考核結果輕業務思路，重數字輕舉措。
管理報告：業務經理參與度不夠；業務、產品、環節不夠清晰；個性化指標設計仍然很零星，沒有形成一個指標體係；很多業務單元目前找不到合適的標杆企業進行比較；業務邊界的劃分還存在死角，業務單元還要進一步梳理，否則很難了解整個集團各個業務點的運營狀況。
審計功能：目前僅限於收支審計和利潤審計，而審計對戰略的跟蹤、對業務活動的跟蹤作用還沒有發揮出來。
考核與評價：從薪酬體係的重新改造、業績考核的方法和個性化，到經理人的評價及任用製度，包括基礎薪酬製度如何設置等等，都必須與戰略進程、戰略推進的速度和力度相結合。
......
據此，馬王軍說，6S不僅是集團控股管理的需要，更是業務單元自身戰略實施的重要管理手段。要通過6S體係的建立和不斷完善，使6S管理理念和方法深入集團的每一個單位、每一個經理人、每一位員工。“6S將是今後集團日常管理的重要手段，是集團未來管理信息係統的重要組成部分，是評價、調整業務單元的重要信息係統，也是集團高層決策的重要依據。”
他建議中糧集團建立新的6S管理委員會，作為常設非決策機構，向集團黨組負責；不間斷地、有針對性地培訓和交流；以管理報告為基礎，建立每個月業務單元彙報製度，由總裁點評（運行評價會議製度），促進6S循環並形成會議紀要，全方位通報6S及具體問題的解決方案，對執行中的障礙問題提出化解方案，落實責任人和工作目標；強化審計對戰略執行的支持和監控；列出工作計劃，建立集團信息支持係統（IT、行業研究和收集等）。同時，需要做好細化的工作，比如進一步理清業務邊界、對業務單元按不同的評價方法（按營業額ROE、EBITDA、增長率、整體綜合評價）詳細排名、進行集團資產組合及使用效率評價、分析資產組合對整體ROE的影響等等。
不知道馬王軍所述的建議是否被寧高寧和整個中糧集團所采納與實施，但6S推行工程被高度重視已經是不爭的事實。2006年，作為中糧流程建設基礎年，中糧上下對6S流程逐一進行梳理，列出項目、責任人、工作進度及每個階段各層級、各部門應完成的分項工作，確保年度內實現6S體係的建立和循環。
6S為企業正常發展保駕護航
6S適合不同層麵、不同管理基礎的公司
如前文提及，寧高寧在華潤的時候，華潤在多元化戰略過程中部門過多，管理混亂。為了改變這種狀況，他向通用電氣學習經驗，開始運用6S與平衡計分卡管理係統。寧高寧新執掌麵臨轉型的中糧時，中糧也同樣有著華潤當初的問題。因此，寧高寧在中糧集團運用6S管理體係，似乎也是順理成章的事情。
在中土畜2005年經理人年會期間，寧高寧與中土畜的經理人做了一番長談。其中，有人就6S向寧高寧提出了這樣一個問題：
“您在華潤的時候，結合華潤的實際創造性地提出6S管理體係。6S管理體係現在通過發展也經過了幾個階段，在第二階段的時候，就引進了國際上現在比較先進的管理理念，如平衡計分卡。華潤集團實施這個體係的時候，從現階段效果來看評價都很高。我想寧董事長從華潤到中糧集團，有一些理念也會帶進來。那麼，我想問董事長，管理水平相對較低的國有企業引入先進的管理理念，應該有哪幾個方麵需要提高？”
對這個問題，寧高寧給出了很鮮明、很直接的回答：
“不是說公司管理一定要到什麼水平才能用6S，它是相對柔性的結構和方法，應該能夠適合不同層麵、不同管理基礎的公司。6年前華潤推行6S的時候，實際上華潤當時的基礎管理水平也不高，我覺得當時華潤的財務管理水平和今天的中糧差很遠。中糧目前財務係統做得很嚴格，但是我認為中糧財務係統隻是一個內部運營的操作係統，這個係統很細但不是戰略推動係統，這是最大的差別。為此，我才希望引入6S。”