在寧高寧看來，在經營管理中，最好的方法就是根據自己的實際情況來創造的方法。他說他有一次遇見韋爾奇，談到華潤集團怎麼實踐平衡計分卡，以及平衡計分卡的方方麵麵，可是韋爾奇竟然並不知道什麼叫平衡計分卡。由此，寧高寧很感慨地認識到，萬變不離其宗，好的管理方法是可以自己創造出來的，因為道理是相通的。他說：“根據中糧和中土畜現在的管理水平，目前引入6S管理係統是非常容易的，一點都沒有距離，而且我覺得會有創新。”
如此看來，作為一套成就了通用電氣，也為華潤順利轉型立下大功的6S，在寧高寧看來，很簡單，很直接，就是一個工具。也許正是他這種將複雜問題簡單化的學習方法，才將來自西方的6S順利地本土化。
“6S管理報告沒有任何神秘感，是一種最直接、不需要任何高深學問的工具；是管理多元化控股企業、多層麵架構的工具；是根據企業實踐進行戰略評價的工具。”在中糧集團第二期高層戰略研討會上，寧高寧就6S做了8個字的點評：簡單、快速、運營和科學。
“簡單的6S”指6S非常直白、簡單、通俗，可以成為戰略布局和組織界定的體係。寧高寧舉例說，目前中糧集團44個業務單元的布局並不合理，必須用6S體係調整戰略布局，比如中糧有多少個業務單元合適？分多少個利潤點？新業務什麼時候設立？不好的業務什麼時候取消？什麼時候進行合並？因此，一個企業可以從6S體係得到很多戰略布局的信息。
“快速的6S”主要是把經理人在主業上通過努力才能做出的成績清晰地表現出來。比如某個業務單元過去有塊地現在賣了，賺錢了，報告裏會顯示，但不會評價，因為這不在戰略的執行範圍內；再比如曆史上有一個應收款，5年、10年沒收回來，現在收回來了，報告會用另一個係統對此做出評價。一個業務單元，今年目標是什麼？做什麼？經理人最主要的精力應該放在哪兒？最核心的是什麼？曆史上最高和最低的利潤是多少？財務架構的形成、資本架構的形成、業務架構的形成、對自身的要求，包括現金的使用等等，6S會把這些逐步分離，讓一個企業清楚地知道這個業務單元是不是真正在主業上開拓了市場，降低了成本，增加了盈利。其他的輔助因素，也會在報告中得到側麵的反映，這就使6S成為一個真正的信息係統。
“運營的6S”是將6S看做一種管理工具，要強調“擁有感”，並且最終讓6S演變成一個企業運營的管理工具。寧高寧坦誠，自己一段時間看不到管理報告和每周的現金周報，就心慌慌的、不踏實，這就是他對6S這個管理工具的“擁有感”。“管理工具一開始是從上往下推，現在主要是財務部門在做，業務經理還沒有很深地介入。我相信大家會越來越理解，思想會越來越統一，最終6S這個管理工具會真正變成運營的管理工具，中糧每個業務單元的經理就真正‘擁有’它了。”他在中糧集團第二期高層戰略會議上接著表示，“要組織團隊學習、運用6S管理體係。如果大家都用了，報告中的信息會越來越豐富，但關鍵是要準確，需要對業務有很深的理解，對業務自身有很明確的重點。6S係統建立起來後，管理報告對我們日常運營的價值和作用會越來越顯著。”
“科學的6S”則側重於評價方麵。評價體係是6S報告中的評價功能，包括業務評價、經理人評價，評價方法一定要科學。公理自在人心，透明是非常重要的，監督是相互的，公平要在陽光之下。寧高寧在中糧集團內部提出了這樣的要求，即每個月的總裁辦公會，要以6S報告作為主要的信息基礎，包括所有的戰略調整、資源配置、獎罰的決策等，也要以6S報告作為基礎。寧高寧此舉，是“希望大家把它當成企業管理的核心工具”。
其中，寧高寧提到了一個“經濟增加值”，即要把資本、環境、風險放在一起看業務。他說，賺2000萬的不一定比賺兩個億的差，因為要看什麼樣的成本，什麼樣的風險，在什麼樣的戰略條件下做的。一個企業應該用更科學的方法、用對不同行業的個性化理解來評價旗下的各個業務單元。職業經理人在討論業務時，如果仍然用一個籠統的盈利數字，簡單地對業務進行描述是不夠的，隻有深入6S係統才能解決這個問題。
“這個體係中還應該有審計係統。現在它隻是基礎係統，這個係統可以有很多創新發明，但第一步是必須讓它準確、個性化，然後再去推動它不斷改進、優化。”寧高寧如此表白。
在相當程度上可以幫助企業降低風險
寧高寧之所以大張旗鼓地推廣6S管理體係，無疑看重其所帶來的力量和可預期的管理效果。
如前文所述，寧高寧第一次將6S體係運用到自己的企業管理中，是在華潤集團。
華潤集團是一個多元化控股集團，不可能事無巨細，而6S體係可以對企業經營管理形成強有力的支持。2003年6月26日，寧高寧在接受《深圳特區報》記者采訪時表示，在6S管理體係下，華潤集團總部主要管六大塊：戰略、主要人員任命、預算考核、現金與財務政策、內部協同與資源綜合利用、總體形象與統一品牌。各利潤中心在具體運作中，都享有一定的靈活性和自主權。
一個不爭的事實是，6S在華潤集團已經形成了一個很好的運作體係，而且它的作用也體現出來了。寧高寧對外界自豪地表示：“通過我們的6S管理體係，就能有效地管理好、調配好各利潤中心的主要人員，各利潤中心具體管理和監督下屬企業、負責項目運作。雖然壓力很大，但這些利潤中心的負責人在經營和管理上有較大的自主權。隻要是在集團預算內的經營，他們都可以自己做主。集團總部對各利潤中心，連財務總監都不派，就是為了給利潤中心負責人更多的權力和自主。不過，投資是個例外，必須經集團嚴格把關和審批。當然，將來華潤集團希望更多的是放權，最終在集團、利潤中心及企業之間，形成投資者與管理者的關係。”