寧高寧根據自身的經驗和總結，認為6S體係在相當程度上可以幫助一個企業降低風險，幫助一個企業管理企業。比如，華潤集團並購一個企業後，培訓部的人會先行進入，進行文化導入，介紹理念；接下來進入的就是做6S的人。兩個企業如何對接？企業怎麼發展？一旦並購企業,按照6S體係運作，就不會出現大問題。
具體到中糧集團自身的實際情況，寧高寧對經理人團隊坦言，現在中糧集團麵對包括現金流、資金鏈等一些問題。說到現金流，大部分企業都存在嚴重問題，那就是現金流動不起來。“目前我看到的集團現金流量表是一個籠統的表，將來希望能看到一個對自有資金可控程度有實際作用的表。我們應該更多思考一下每個業務單元和集團之間是一個什麼樣的資金聯係。財務公司把散落在各個不同部門的資金集中起來，是為了集團利益最大化，不是為了控製誰。今後不管賬內、賬外，各個層麵的錢都必須全麵堅決按照集團的財務管理政策來執行。”
不管資本市場還是資金市場，現金流和融資是有直接聯係的，中糧集團必須要在現金流以外尋找到一個接口。寧高寧說：“未來5年，我們的投資額會超過自有現金流的量，整個集團在投資和融資以後的現金流可能會是負的。怎麼辦？隻要我們基礎業務做得好，盈利能力強，就沒有問題。我們的自有現金流占投資現金流的比例要掌握住，不能隻算一個數回來。”
同時，寧高寧認為投資也會影響中糧集團資產負債比例。6S管理體係則暗含了很多管理層麵和戰略層麵的東西，一環扣一環，這五個環是完全連在一起的。寧高寧告誡說，每一個經理人在這個環裏麵都有一個非常重要的位置。某個地方經營得好，投資就會加快，經營得不好，投資就放緩。如果融資環節有問題，國家宏觀調控了，不能進行融資了，投資就會受到影響。企業內部要有現金流的管理，有了盈利以後，怎麼把錢管起來？這不是局部的問題，而是一個全局的問題，每個人都有責任。
正是寧高寧的執著和有力的推動，6S管理體係開始在整個中糧集團係統內生根發芽。如果說2005年僅僅是6S管理體係的導入年，那麼2006年則是6S管理體係的推進年和梳理年。在這一年，中糧集團層麵上建立了新的6S管理委員會，作為常設非決策機構，向中糧集團黨組負責，並不間斷地、有針對性地培訓和交流；同時，以管理報告為基礎，建立每個月業務單元彙報製度、運營評價會議製度，促進6S循環並形成會議紀要，全方位通報6S及具體問題的解決方案，對執行中的障礙問題提出化解方案，落實責任人和工作目標等等。
寧高寧說：“2005年我們一直在推行6S，已經有很好的架構了。但是到目前為止，6S還隻是一個相對輪廓性的信息體係，沒有變成管理工具，沒有變成評價工具，沒有變成集團的決策信息管理、分析工具。希望能用6S來做預算；能用6S完成內部真正的審計，包括每一個業務單元經營現狀的審計，就是經營的健康性、數據的準確性都要審計；最後能用6S對公司的經營情況進行評價，這個公司好不好？會用很多個性化的指標來評價，這樣不會再有爭論。”
在2006年年初的中糧集團高層戰略研討會上，集團財務部總監在總結6S管理體係推進工作時，坦言遇到了一些問題，比如“上下不同步，橫向不貫通”、“理念的總結、提煉和傳導遲緩”、“理念與實踐脫節”、“信息技術和收集手段不配套”等等。針對這些問題，中糧集團的決策是，2006年是整個企業的流程建設基礎年，對6S管理體係的流程進行梳理，並詳細列出項目、責任人、工作進度以及每個階段各層級、各部門應該完成的分項工作，從而確保實現6S管理體係的建立和循環。
“現在，在我們公司內，行業標杆、戰略導向、商業模式、學習與成長、客戶反應等已成為大家最常用的詞彙。6S工程正在改變中糧。既然是改革，就有阻力，既然是企業管理，就要麵臨困難。開展6S工程，就是要逐一克服麵前的困難，提升企業管理的整體水平。我們知道，這項工作是長期的，不是階段性的，隻要我們用心去學習，用心去做，我們就一定會成功。”中糧集團前總裁劉福春如此表白。
寧高寧也在企業內部語重心長地表示：“希望6S體係真正成為公司的一個決策工具，一個管理工具，一個評價工具，成為保證公司正常發展的強有力的工具。”
實際上，就像前文所述，6S管理體係以及平衡計分卡的導入，已經讓華潤集團嚐到了“甜頭”。2004年下半年，華潤集團成立了平衡計分卡項目小組。在實地走訪了集團內部四家初步試行平衡計分卡的利潤中心，經過充分收集、分析各利潤中心在試行過程中的經驗、問題與期望後，項目小組建議選擇戰略比較清晰、管理比較規範、信息化基礎較好的華潤微電子為集團第一家全麵實施平衡記分卡的單位。2005年2月，華潤集團董事長陳新華再次重申“常董會要求在全集團推廣和實施平衡計分卡，要求每一個企業按照集團的部署，把利潤中心各自的戰略細化工作做實做好”。
行動的付出最終換來了喜人的結果。按照上海華彩管理谘詢有限公司執行董事、母子公司管理專家白萬綱的說法，“從一個業務繁雜的多元化外貿集團到一個母子公司管控模式清晰的集團控股企業，華潤在中國出色地演繹了GE模式的中國變種”。
這樣的評價絕不過分，因為理由是那樣的充足：截至2004年12月31日，華潤集團業績再創新高，總資產達到1015億港元，營業額達623億港元。在這些成績的背後，可以看出華潤集團近年來推行6S母子公司管控體係的不懈努力。華潤集團的未來藍圖是在集團控股的情況下，幫助各行業利潤中心打通國際資本市場通道，最終實現華潤集團由多個上市公司組成的控股集團。
寧高寧主政中糧集團的轉型與再造的期望值，或許就是成功地打造出另一個華潤集團。